Welke processen voegen waarde toe voor de klant?

Veel bedrijven hebben moeite om te anticiperen op (on)aangekondigde veranderingen in hun omgeving. Ze zijn niet in staat om de impact van verstoringen op processen en systemen te overzien en preventieve maatregelen te nemen om risico’s te beperken. Overzicht en inzicht in processen spelen een belangrijke rol om tijdig kritische situaties te onderkennen en actie te ondernemen.

Veelal beschikken bedrijven over procedures en werkinstructies. Procedures richten zich op de coördinatie van activiteiten over afdelingen heen. Ze leggen afspraken vast over de samenwerking tussen mensen of diensten binnen een proces. Terwijl werkinstructies de werkzaamheden beschrijven van een individu of een afdeling. Deze documenten zijn vaak opgesteld als onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem.

Procedures en werkinstructies geven bedrijven geen of weinig inzicht in de totale keten van activiteiten die gericht is op het leveren van producten of diensten aan klanten. Vooral de integrale samenhang van kritische processen is onvoldoende zichtbaar. Door het gebrek aan inzicht opereren afdelingen los van elkaar en leiden initiatieven ter verbetering van de waardeketen tot sub optimalisatie.

Grip krijgen op bedrijfsprocessen vraagt om inzicht in het doel van een proces, de volgorde van activiteiten, de mensen en middelen die nodig zijn, de gewenste resultaten en de samenhang tussen processen.

Maar over welke processen hebben we het dan.

Ik lees de laatste tijd steeds vaker dat het gaat over de processen van ‘klant-tot-klant’. Wat dan wordt uitgelegd als de processen die waarde toevoegen voor de klant en waarvoor de klant wil betalen. Dit zijn al de processen vanaf het eerste tot het laatste contact met de klant, van behoefte van de klant, naar aflevering aan de klant.

In deze benadering staan prijs, kwaliteit, service, levertijd en flexibiliteit voorop. Zij bepalen mede de lange-termijn klantwaarde over de totale levenscyclus van een klant.

Klantwaarde [1] = Wat krijg ik? + Hoe krijg ik het? + Hoe voelt het? MINUS Hoeveel kost het? + Wat moet ik ervoor doen? + Wat voel ik daarbij?

Tegenover deze klantgerichte benadering staat de productiegerichte aanpak – de van ‘zand-tot-klant’ processen waarmee we allemaal een beetje zijn opgegroeid. Deze aanpak is gericht op het leveren van de juiste kwaliteit tegen de laagste kosten.

Zoals we zien is 75 procent van wat bedrijven doen gericht op het produceren en leveren van producten of diensten. Bij het verbeteren van processen zullen we ons voor het overgrote deel op een aantal van deze processen (moeten) richten.

Het verwerven van meer inzicht in bedrijfsprocessen is de start voor het verkrijgen van meer grip op klant-tot-klant processen. Dat inzicht helpt bedrijven bij het vaststellen van knelpunten en het definiëren van verbeteracties.

De klantgerichtheid van bedrijven staat daarbij niet ter discussie. Het gaat over hoe bedrijfsprocessen nog meer waarde toevoegen aan de klantbeleving – de ervaring van de klant. Deze belevenis bepaalt de tevredenheid van de klant.

Willen we grip krijgen op klant-tot-klant processen dan zullen we de bedrijfsprocessen die waarde toevoegen aan de beleving van klanten zichtbaar moeten maken. Pas dan zijn we in staat om te gaan werken aan procesverbetering.

Het mag duidelijk zijn dat het vooral de zand-tot-klant processen zijn die waarde toevoegen, de processen van verwachting tot beleving. Zij vormen de primaire processen die rechtstreeks verband houden met de doelen die een organisatie nastreeft en daardoor ook onlosmakelijk verbonden zijn met de doelen van de klant. Dit laatste is niet onbelangrijk want wat weten bedrijven van de behoeften van klanten en zijn klanten wel op de hoogte van alle mogelijkheden.

De primaire processen bestaan uit alle activiteiten die bijdragen aan het tot stand komen van het product of de dienst die aan een klant wordt geleverd. Ze worden ook operationele of horizontale processen genoemd.

Per type bedrijf kunnen de primaire processen verschillen maar grofweg bestaan ze uit:

● Verkoop

● Productie

● Inkoop

● Service

● Logistiek

● Productontwikkeling

De meningen kunnen hierover verschillen. Zo wordt inkoop niet door iedereen als een primair proces gezien. Toch draagt inkoop aanzienlijk bij aan het resultaat voor de klant.

Maar wat is nu het nut van het beschrijven van primaire bedrijfsprocessen in procesmodellen?

Laten we eens kijken naar een willekeurig productie bedrijf. We zien verscheidene disciplines / afdelingen die betrokken zijn bij één of meerdere bedrijfsprocessen, de wolkjes representeren het werkgebied van de afdelingen. De bruine lijnen symboliseren samen een aantal primaire processen zoals Inkoop, Verkoop, Productie, Productontwikkeling en Logistiek.

Bedrijfsprocessen bestaan uit meerdere aaneengesloten werkprocessen die door afdelingen of bedrijfsfuncties worden uitgevoerd. We zien in dit plaatje dat bedrijfsfuncties in verbinding staan met elkaar. [2]

Met wat kennis van dit type organisaties kunnen we primaire processen onderscheiden / veronderstellen. Het is misschien cru om te zeggen maar als bedrijven niet over procesmodellen beschikken weten ze dan wel wat ze aan het doen zijn.

Kijken we opnieuw naar het productie bedrijf dan zien we dat er iets gebeurd is in één van de processen waardoor afdelingen of andere primaire processen in de problemen zijn gekomen.

De geoliede machine loopt langzaam vast omdat de afdeling Marketing een in ontwikkeling zijnde product heeft toegezegd aan een klant. Het is iets wat eens in de zoveel tijd gebeurd en het bedrijf volledig op zijn kop zet. Omdat dit een incidentele onbedoelde gebeurtenis is staat nergens beschreven hoe de organisatie hiermee om moet gaan.

Het is vrijwel zeker dat tijdens het in kaart brengen en beschrijven van processen dit incident tevoorschijn komt. Onbedoelde gebeurtenissen zijn één van de grootste ergernissen van afdelingsverantwoordelijken en proceseigenaren.

Wanneer bedrijfsprocessen ondersteund = beheerd worden door een modern Business Process Management Systeem zou deze verstoring in een vroeg stadium geleid hebben tot signalen naar procesverantwoordelijken.

De huidige Business Process Management Systemen helpen bedrijven met het vastleggen van bedrijfsprocessen in procesmodellen (modelleren), het analyseren van deze processen door middel van simulatie en het verbeteren van processen, het bewaken van de prestaties van operationele processen en het signaleren van verstoringen. Maar ook is het mogelijk om de impact van eventuele verstoringen op processen voorafgaande te analyseren en maatregelen te treffen om problemen te voorkomen.

Wanneer op een hoog niveau de samenhang tussen de primaire processen in een procesmodel wordt vastgelegd krijgen we een duidelijk beeld van het klant-tot-klant proces.

Referenties:

[1] http://perspectievenopkwaliteit.nl/wp-content/uploads/Ton-Wentink.pdf

Van Kwaliteitsmanagement naar Klantwaardemanagement: een paradigmaverschuiving (Weblog Prof. dr. Ton Wentink)

[2] http://blogs.infosupport.com/wp-content/uploads/2014/04/Whitepaper-BPM-en-WFM-echte-flexibiliteit-in-de-processen.pdf

Info Support, Whitepaper BPM en WFM: echte flexibiliteit in de processen

Tags: BPMN, ERP, Process Modeling

Continue!

Process-driven value networks change electronic business

In 2009 I published my vision on the future of electronic commerce with the title "A glimp into the future of e-invoicing". We are now 6 years later, not much has changed.

Or do they? There is a new reality on the way?

But first go back. In my view there would be a business information highway where every company would be able to let "its truck with information" drive around, loading and unloading. Intelligent links would make it possible to get on the highway and to exchange information.

In my future the electronic business information highway would arise according to the scenario of Middle Kingdoms. Governments, market sectors and industry groups would make an important mark on the realization and the maintenance of this super highway.

The electronic business information highway is not coming!

There is not (as I'd hoped) "something or someone who takes the role of super administrator". The reality is that, despite the existence of interoperability agreements, the attention of providers of solutions and services still goes to growth and increase of participants on their networks. Realizing a normalized middle layer that makes the message of "connect-once" and "access-all" via "drag and drop" and "click-and-go" possible for businesses is not an issue for them. We still notice that unlocking – connecting companies and enabling access to partners – demands and cost a lot of time and money.

Even the PEPPOL project (Pan-European Public Procurement Online), in which I strongly believe, is not bringing what I had hoped. My vision is not about unlocking the information with the Government but about the exchange of information and cooperation between all partners in a value chain.

The cause is no longer (!?) with the business information systems. These have become much more accessible in recent years with the introduction of service-orientation. However, the requirements for exchanging information are little or not changed. It is still document (message) oriented and about more than the minimum necessary data elements to understand what is meant and asked or to meet obligations of any kind.

The near future: Middle Kingdom and Youniverse migrate!

Value chains are less organized around big strong intermediaries. Companies take the helm in determining the rules of participation and cooperation in the chain. An innovative, entrepreneurial and dynamic world arises where changes have to be addressed quickly. This world is essentially based on universal standards and open systems. All mature and emerging technologies of the past twenty years come together here.

The rise of process-driven and service-oriented models do blur the boundaries between users and providers. When we apply them on value chains, hybrid innovative value networks arise – open innovative ecosystems where everything and everyone is connected.

In this approach, the middle layer is no longer in control. The layer facilitates only by providing standardized services. These services are incorporated in the service layer of our process driven business information systems.

Since services determine the input needed and the expected output we can sustain with passing just data instead of complete documents. The services are leading and pick up or present information when needed.

The most interesting for a lot of companies would be if the personalized layout of documents can be passed in the same way. Recipients can then visually reproduce the actual document with this layout.

If, in the long run, the middle layer becomes aware of the different concepts and meanings that are used in standards, connecting processes and unlocking information will become a lot easier.

What we eventually reach is an open and vendor-independent process driven value network within which all companies without high cost and effort can participate.

Tags: Process Modeling, BPMN2, e-Business, e-Invoicing, e-Procurement

Continue!

Procesgedreven waardenetwerken veranderen elektronisch zakendoen

In 2009 publiceerde ik mijn visie op de toekomst van elektronisch zakendoen met als titel "Bent u klaar voor een ritje op de elektronische business snelweg". We zijn nu 6 jaar verder en veel is er niet veranderd.

Of toch wel? Is er een nieuwe werkelijkheid op komst?

Maar eerst even terug. In mijn visie zou er een bedrijfsinformatiesnelweg komen waar ieder bedrijf zijn "wagentje met informatie" kon laten rondrijden, laden en lossen. Intelligente koppelingen zouden het mogelijk maken om op de snelweg te komen en informatie uit te wisselen.

In mijn toekomstbeeld zou de elektronische bedrijfsinformatiesnelweg ontstaan volgens het scenario van Middle Kingdoms. De Overheid, marksectoren en industriegroepen zouden een belangrijke stempel drukken op de realisatie en het onderhoud van deze supersnelweg.

De elektronische bedrijfsinformatiesnelweg komt er niet!

Er is NIET (zoals ik had gehoopt) "Iets of iemand die de rol van super-beheerder pakt". De realiteit is dat, ondanks het bestaan van interoperabiliteitsafspraken, de aandacht van aanbieders van oplossingen en diensten nog altijd gaat naar groei en toename van deelnemers op hun netwerken. Het realiseren van een genormaliseerde middenlaag die de boodschap van “connect-once” en “access-all” via “drag-and-drop” en “click-and-go” voor bedrijven mogelijk maakt is voor hen niet aan de orde. We merken nog steeds dat het ontsluiten – aansluiten van bedrijven en toegankelijk maken van partners – veel tijd en geld vraagt en kost.

Ook het PEPPOL project (Pan-European Public Procurement Online), waar ik sterk in geloof(de), brengt niet wat ik had gehoopt. Mijn visie gaat niet over het ontsluiten van de informatievoorziening met de Overheid maar over informatie-uitwisseling en samenwerking tussen alle partners in een waardeketen.

De oorzaak ligt niet meer (!?) bij de bedrijfsinformatiesystemen. Deze zijn in de afgelopen jaren veel toegankelijker geworden door invoering van service-oriëntatie. Echter, de eisen gesteld aan het uitwisselen van informatie zijn weinig of niet veranderd. Het is nog steeds document (bericht) georiënteerd en gaat over meer gegevenselementen dan minimaal noodzakelijk zijn om te begrijpen wat wordt bedoeld en gevraagd OF om te voldoen aan verplichtingen van welke aard dan ook.

De nabije toekomst: Middle Kingdom en Youniverse migreren!

Waardeketens zijn minder georganiseerd rondom grote sterke tussenpersonen (“intermediairies”). Bedrijven nemen zelf het roer in handen en bepalen de regels van deelname en samenwerking aan de keten. Een vernieuwende, ondernemende en dynamische wereld ontstaat waar snel ingespeeld moet worden op veranderingen. Deze wereld is hoofdzakelijk gebaseerd op universele standaarden en open systemen. Alle volwassen en ontluikende techologieën van de afgelopen twintig jaar komen hier samen.

De opkomst van proces-gedreven en service-georiënteerde modellen doen grenzen tussen gebruikers en aanbieders vervagen. Wanneer we deze loslaten op waardeketens ontstaan hybride waardenetwerken – open innovatieve ecosystemen waarin alles en iedereen verbonden is.

In deze aanpak voert de middenlaag niet langer meer de regie. De laag faciliteert enkel door gestandaardiseerde services aan te bieden. Deze services worden opgenomen in de servicelaag van de procesgedreven bedrijfsinformatiesystemen.

Aangezien services voorschrijven welke input benodigd is en welk output verwacht mag worden kunnen we volstaan met slechts data door te geven in plaats van complete documenten. De services zijn leidend en brengen of halen informatie op wanneer dat nodig is.

Het mooie voor veel bedrijven zou zijn als de gepersonaliseerde layout van documenten op dezelfde manier doorgegeven kan worden. Ontvangers kunnen dan met deze layout het eigenlijke document visueel reproduceren.

Als op termijn de middenlaag zich bewust wordt van de verschillende begrippen en betekenissen die in standaarden gebruikt worden zal het verbinden van processen en ontsluiten van informatie een stuk makkelijker gaan.

Wat we uiteindelijk bereiken is een open en leveranciersonafhankelijke procesgedreven keten waarin alle bedrijven zonder hoge kosten en inspanningen kunnen participeren.

Tags: Process Modeling, BPMN2, e-Business, e-Invoicing, e-Procurement

Continue!