Veel bedrijven hebben moeite om te anticiperen op (on)aangekondigde veranderingen in hun omgeving. Ze zijn niet in staat om de impact van verstoringen op processen en systemen te overzien en preventieve maatregelen te nemen om risico’s te beperken. Overzicht en inzicht in processen spelen een belangrijke rol om tijdig kritische situaties te onderkennen en actie te ondernemen.
Veelal beschikken bedrijven over procedures en werkinstructies. Procedures richten zich op de coördinatie van activiteiten over afdelingen heen. Ze leggen afspraken vast over de samenwerking tussen mensen of diensten binnen een proces. Terwijl werkinstructies de werkzaamheden beschrijven van een individu of een afdeling. Deze documenten zijn vaak opgesteld als onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem.
Procedures en werkinstructies geven bedrijven geen of weinig inzicht in de totale keten van activiteiten die gericht is op het leveren van producten of diensten aan klanten. Vooral de integrale samenhang van kritische processen is onvoldoende zichtbaar. Door het gebrek aan inzicht opereren afdelingen los van elkaar en leiden initiatieven ter verbetering van de waardeketen tot sub optimalisatie.
Grip krijgen op bedrijfsprocessen vraagt om inzicht in het doel van een proces, de volgorde van activiteiten, de mensen en middelen die nodig zijn, de gewenste resultaten en de samenhang tussen processen.
Maar over welke processen hebben we het dan.
Ik lees de laatste tijd steeds vaker dat het gaat over de processen van ‘klant-tot-klant’. Wat dan wordt uitgelegd als de processen die waarde toevoegen voor de klant en waarvoor de klant wil betalen. Dit zijn al de processen vanaf het eerste tot het laatste contact met de klant, van behoefte van de klant, naar aflevering aan de klant.
In deze benadering staan prijs, kwaliteit, service, levertijd en flexibiliteit voorop. Zij bepalen mede de lange-termijn klantwaarde over de totale levenscyclus van een klant.
Klantwaarde [1] = Wat krijg ik? + Hoe krijg ik het? + Hoe voelt het? MINUS Hoeveel kost het? + Wat moet ik ervoor doen? + Wat voel ik daarbij?
Tegenover deze klantgerichte benadering staat de productiegerichte aanpak – de van ‘zand-tot-klant’ processen waarmee we allemaal een beetje zijn opgegroeid. Deze aanpak is gericht op het leveren van de juiste kwaliteit tegen de laagste kosten.
Zoals we zien is 75 procent van wat bedrijven doen gericht op het produceren en leveren van producten of diensten. Bij het verbeteren van processen zullen we ons voor het overgrote deel op een aantal van deze processen (moeten) richten.
Het verwerven van meer inzicht in bedrijfsprocessen is de start voor het verkrijgen van meer grip op klant-tot-klant processen. Dat inzicht helpt bedrijven bij het vaststellen van knelpunten en het definiëren van verbeteracties.
De klantgerichtheid van bedrijven staat daarbij niet ter discussie. Het gaat over hoe bedrijfsprocessen nog meer waarde toevoegen aan de klantbeleving – de ervaring van de klant. Deze belevenis bepaalt de tevredenheid van de klant.
Willen we grip krijgen op klant-tot-klant processen dan zullen we de bedrijfsprocessen die waarde toevoegen aan de beleving van klanten zichtbaar moeten maken. Pas dan zijn we in staat om te gaan werken aan procesverbetering.
Het mag duidelijk zijn dat het vooral de zand-tot-klant processen zijn die waarde toevoegen, de processen van verwachting tot beleving. Zij vormen de primaire processen die rechtstreeks verband houden met de doelen die een organisatie nastreeft en daardoor ook onlosmakelijk verbonden zijn met de doelen van de klant. Dit laatste is niet onbelangrijk want wat weten bedrijven van de behoeften van klanten en zijn klanten wel op de hoogte van alle mogelijkheden.
De primaire processen bestaan uit alle activiteiten die bijdragen aan het tot stand komen van het product of de dienst die aan een klant wordt geleverd. Ze worden ook operationele of horizontale processen genoemd.
Per type bedrijf kunnen de primaire processen verschillen maar grofweg bestaan ze uit:
● Verkoop
● Productie
● Inkoop
● Service
● Logistiek
● Productontwikkeling
De meningen kunnen hierover verschillen. Zo wordt inkoop niet door iedereen als een primair proces gezien. Toch draagt inkoop aanzienlijk bij aan het resultaat voor de klant.
Maar wat is nu het nut van het beschrijven van primaire bedrijfsprocessen in procesmodellen?
Laten we eens kijken naar een willekeurig productie bedrijf. We zien verscheidene disciplines / afdelingen die betrokken zijn bij één of meerdere bedrijfsprocessen, de wolkjes representeren het werkgebied van de afdelingen. De bruine lijnen symboliseren samen een aantal primaire processen zoals Inkoop, Verkoop, Productie, Productontwikkeling en Logistiek.
Bedrijfsprocessen bestaan uit meerdere aaneengesloten werkprocessen die door afdelingen of bedrijfsfuncties worden uitgevoerd. We zien in dit plaatje dat bedrijfsfuncties in verbinding staan met elkaar. [2]
Met wat kennis van dit type organisaties kunnen we primaire processen onderscheiden / veronderstellen. Het is misschien cru om te zeggen maar als bedrijven niet over procesmodellen beschikken weten ze dan wel wat ze aan het doen zijn.
Kijken we opnieuw naar het productie bedrijf dan zien we dat er iets gebeurd is in één van de processen waardoor afdelingen of andere primaire processen in de problemen zijn gekomen.
De geoliede machine loopt langzaam vast omdat de afdeling Marketing een in ontwikkeling zijnde product heeft toegezegd aan een klant. Het is iets wat eens in de zoveel tijd gebeurd en het bedrijf volledig op zijn kop zet. Omdat dit een incidentele onbedoelde gebeurtenis is staat nergens beschreven hoe de organisatie hiermee om moet gaan.
Het is vrijwel zeker dat tijdens het in kaart brengen en beschrijven van processen dit incident tevoorschijn komt. Onbedoelde gebeurtenissen zijn één van de grootste ergernissen van afdelingsverantwoordelijken en proceseigenaren.
Wanneer bedrijfsprocessen ondersteund = beheerd worden door een modern Business Process Management Systeem zou deze verstoring in een vroeg stadium geleid hebben tot signalen naar procesverantwoordelijken.
De huidige Business Process Management Systemen helpen bedrijven met het vastleggen van bedrijfsprocessen in procesmodellen (modelleren), het analyseren van deze processen door middel van simulatie en het verbeteren van processen, het bewaken van de prestaties van operationele processen en het signaleren van verstoringen. Maar ook is het mogelijk om de impact van eventuele verstoringen op processen voorafgaande te analyseren en maatregelen te treffen om problemen te voorkomen.
Wanneer op een hoog niveau de samenhang tussen de primaire processen in een procesmodel wordt vastgelegd krijgen we een duidelijk beeld van het klant-tot-klant proces.
Referenties:
[1] http://perspectievenopkwaliteit.nl/wp-content/uploads/Ton-Wentink.pdf
Van Kwaliteitsmanagement naar Klantwaardemanagement: een paradigmaverschuiving (Weblog Prof. dr. Ton Wentink)
Info Support, Whitepaper BPM en WFM: echte flexibiliteit in de processen
Tags: BPMN, ERP, Process Modeling
