Wanneer senioriteit te dichtbij komt

Organisaties zeggen dat ze iemand zoeken die structuur, duidelijkheid en voortgang brengt, maar de praktijk laat iets anders zien. Ze willen senioriteit tot het moment dat die de kamer binnenloopt. Dan wordt zichtbaar hoe weinig ruimte er werkelijk is.

Wanneer ik binnenkom, voel ik meteen waar het wringt. Niet omdat iemand iets verkeerd doet, maar omdat er zaken onder de oppervlakte spelen waar niemand de vinger op durft te leggen.

Ik hoef weinig te zeggen. Kijken en doorvragen is vaak al genoeg om boven tafel te halen wat er speelt. Ik hoor het in hoe mensen praten, en vooral in wat ze niet zeggen. Ik voel de spanning op plekken waar die niet nodig zou moeten zijn.

Zodra ik de vinger op de zere plek leg, verandert de sfeer. Dat is het punt waarop kennis en ervaring een probleem worden: niet op een cv, maar in de praktijk. Het middenmanagement voelt het als eerste. Daar ontstaat de reflex: vermijden, wegduwen, afwijzen. In de wandelgangen heet dat dan een mismatch of geen fit.

Het gaat zelden over fit. Het gaat over het ongemak van iemand die sneller doorheeft waar het misgaat dan men prettig vindt.

Ik ben hier niet om de lieve vrede te bewaren of om mee te spelen in het toneelstuk. Ik zie patronen waar anderen ruis zien. Ik benoem wat niet klopt, ook als dat ongemakkelijk is. Ik ben wars van de angst voor de werkelijkheid. Ik kom kijken en ik zie wat er ligt. Of men dat nu wil of niet.

Dat maakt mij lastig voor sommigen, maar voor een directeur die wil bewegen, ben ik precies wat nodig is. Want daar waar het vastloopt — in besluitvorming, in volwassenheid, in systemen die al jaren tegen hun eigen grenzen aanlopen — daar heeft ervaring een plek aan tafel nodig. Niet in de coulissen van een sollicitatieprocedure bij een recruiter. Aan de tafel waar de besluiten vallen.

Een like op LinkedIn verandert niets. Het sust het geweten van het netwerk, maar het opent geen deuren. Ik heb niets aan digitale bijval van recruiters of kennissen als de boodschap niet terechtkomt bij de mensen die erover gaan.

Dit gaat niet over zichtbaarheid op een platform, maar over de moed om iemand aan tafel te zetten die de status quo durft te doorbreken.

Ken jij een leider die niet zoekt naar een makkelijke match, maar naar iemand die de knopen doorhakt waar het nu muurvast zit? Dan weet je waar dit thuishoort. Niet in een comment. Niet in een like. Maar op het bureau van iemand die de moed heeft om te kijken naar wat al te lang wordt vermeden.

Lees meer!

Waarom visie en volwassenheid niet te koop zijn

Visie en volwassenheid zijn niet te koop, ook al proberen ze het ons te laten geloven

Wat betekent het eigenlijk als we zeggen dat visie en volwassenheid te koop zijn?

Sommige ERP-leveranciers en adviseurs verkopen de illusie dat visie en organisatorische volwassenheid simpelweg leverbaar zijn. Ze zeggen het niet letterlijk, maar verpakken het in keurige schema’s en modellen die vooral bedoeld zijn om zekerheid te suggereren. Ze verkopen een frictieloos pad, een lineaire aanpak, een voorspelbare uitkomst.

Het klinkt veilig. Alsof je richting kunt uitbesteden en volwassen worden gewoon een vinkje op de planning is. Maar visie is geen pakketje dat je laat bezorgen en volwassenheid is geen resultaat van een project.

Wat je niet kunt kopen

Natuurlijk kun je processen ontwerpen, systemen vervangen en vastleggen wie waarover mag beslissen. Wat je echter niet kunt kopen, is:

• Het lef om de frictie op te zoeken: Het laten botsen van perspectieven om tot de kern te komen, in plaats van de makkelijke weg te kiezen.
• Besluitvaardigheid: De ruggengraat om, na die discussie, een knoop door te hakken en vast te houden aan keuzes die op de korte termijn pijn doen voor de lange termijn.
• Eigenaarschap in gedrag: Het vermogen van de organisatie om verantwoordelijkheid te nemen wanneer de adviseur niet meer in de kamer zit.

Wanneer we visie 'kopen', besteden we ons leiderschap uit. We huren iemand in om de moeilijke vragen te beantwoorden, maar daarmee trainen we onze eigen spieren niet.

Het echte gesprek voeren

Transformaties lopen zelden vast op technologie, maar bijna altijd op de weigering om het echte gesprek te voeren dat erom gaat. Zolang organisaties geloven dat de toekomst 'gebracht' kan worden door een externe partij, blijven ze zoeken naar het ideale model. En zolang adviseurs die illusie voeden, wordt de noodzakelijke frictie vermeden.

Dat gesprek gaat niet over kosten of baten, maar over wat we doen en laten. Visie ontstaat pas als een organisatie de verantwoordelijkheid neemt voor de keuzes die ze al die tijd heeft uitgesteld. Daar wordt leiderschap zichtbaar in gedrag.

De vraag die telt

De vraag is niet: "Wat kost het?", maar: "Welk bedrijf willen we over vijf jaar zijn en durven we daar vandaag naar te handelen?"

Wendbaarheid, groei en professionalisering zijn geen extraatjes die aan het eind van een traject ineens van de band rollen. Het zijn de voorwaarden om als bedrijf te blijven bestaan en om überhaupt aan het avontuur te kunnen beginnen.

Dat kun je niet kopen. Dat moet je doen.

Lees meer!

Waarom plannen kloppen, maar projecten vastlopen

De onderstroom die keuzes en voortgang stuurt

Wat mij in de afgelopen jaren steeds duidelijker is opgevallen, is dat keuzes, strategie en voortgang in projecten vaak niet in plannen of besluiten zichtbaar zijn, maar in wat onderhuids gebeurt.

Op papier klopt de richting.
In gedrag zie je iets anders.

Die onderstroom is zelden expliciet, maar wel bepalend voor wat vooruitgaat en wat blijft hangen. Je ziet dat terug in signalen zoals:

• 😶 instemming zonder zichtbare betrokkenheid
• ⚠️ besluiten die zijn genomen maar niet worden gedragen of uitgevoerd
• 🙈 kennis en ervaring die bewust buiten beeld wordt gelaten
• 👤 mensen die niet zichtbaar deelnemen maar wel bepalen wat wel en niet kan
• 🤫 stilte die richting geeft zonder dat iemand dat hardop zegt

Onder de oppervlakte spelen zaken die nauwelijks worden benoemd maar wel alles sturen: macht, angst, status, vertrouwen en psychologische veiligheid.

In stuurgroepen en gesprekken met opdrachtgevers zijn deze onderwerpen zelden bespreekbaar. Niet omdat ze onbelangrijk zijn, maar omdat ze raken aan wat een organisatie nog niet kan of durft te erkennen.

Juist in die onderstroom wordt zichtbaar welke keuzes haalbaar zijn, welke strategie wordt gedragen en waar de voortgang ontstaat.

Zolang je alleen kijkt naar wat gezegd en vastgelegd wordt, lijkt alles logisch.
Pas als je let op wat mensen doen, en vooral op wat ze laten, wordt zichtbaar wat er werkelijk speelt.

Projecten worden sterker wanneer directies eigenaarschap nemen over wat er onderhuids gebeurt. Het begint met één vraag: wat bespreken we hier nu niet?

Want pas dan stuur je niet alleen op wat gepland is, maar op wat er daadwerkelijk gebeurt.

Wat er onderhuids gebeurt, stuurt alles.

Lees meer!

AI and ERP: Responsibility, Insight and Real Impact

As AI moves deeper into the enterprise, the conversation shifts in ways many organisations are not yet prepared for. The moment AI enters ERP, it stops being about innovation and starts being about responsibility. Not the abstract kind, but the kind that touches authority, decision‑making and the integrity of core processes.

Galeries Lafayette Atrium, Berlin via Pxhere.com (CC0 Public Domain).

What I keep seeing in organisations is this: the moment AI moves closer to ERP, the conversation shifts. Not towards technology but towards responsibility.

It is not just: “What can AI do?”
It becomes: “Who decides what AI is allowed to do inside the processes that form the backbone of the enterprise?”

ERP is more than a system. It is where agreements, authority and process integrity converge. The arrival of AI does not change that. It simply exposes it.

Once AI stops circling around the edges and starts influencing decisions from within the platform, one question becomes unavoidable:
Who safeguards integrity when AI is allowed to intervene in how an organisation truly operates?

That is not a technological question. That is a governance question.

It is natural that organisations move at different speeds. That is fine.
Adoption is never uniform. The shift itself is already underway and demands mature choices.

I explore that shift in more depth in the article below.

---

The AI debate around ERP is rarely about technology.

It is about who is allowed to intervene in how organisations work.

We like to pretend the choice is between AI inside the ERP or outside it, but that opposition distracts from what really matters.

AI outside the ERP has complete freedom to calculate, combine and predict, but no responsibility to change anything. ERP is where inventory, money and commitments come together and where decisions are taken that are not optional.

ERP vendors are increasingly opening their AI agents through APIs. From the outside, analyses can be created, predictions made and proposals generated before anyone decides. It looks like freedom, but everything remains bound to the platform’s data model, process logic and governance.

Fully independent data layers remain, for now, largely aspirational. Vendors are building their own data platforms as a gravitational field: all applications converge there, AI generates insights, but control over structure and governance remains firmly with the platform.

ERP vendors do this to strengthen their modular ecosystems. Within their data model, process logic and governance, applications work together optimally. The real intelligence lies in the relationship between data, processes and responsibility, and that relationship is never fully visible to external parties, let alone enforceable. It is not optional, and it is certainly not free.

As a result, power does not shift, work does. More thinking, calculation and preparation happens outside the ERP. Decisions and execution remain inside it. Not because this is technologically convenient, but because this is where ownership, control and consequences meet.

As long as AI operates outside that core, it can be no more than insight. It shows what could improve, but it does not change what actually happens.

Organisations that keep AI outside the ERP risk creating a new form of Shadow IT: a parallel reality of insights that never lead to action.

Once AI is allowed to act, insights immediately touch processes, responsibilities and choices that organisations would rather leave untouched. This increases the need for human oversight: organisations must actively monitor how these autonomous agents behave.

The reality of 2026 is not a migration of AI away from ERP. AI outside ERP can generate insights, but only inside ERP are decisions taken and executed.

Those who deploy AI without touching that core gain visibility.

Those who continue to use ERP without AI pay an increasing price for stagnation.

The question is not where AI belongs, but whether an organisation is willing to take responsibility for what AI makes visible.

Lees meer!

AI en ERP: waar ligt de verantwoordelijkheid?

Het AI-debat rond ERP wordt vaak als technologie gezien, terwijl het in werkelijkheid gaat over de vraag wie er mag ingrijpen in hoe organisaties werken. We doen alsof het een keuze is tussen AI in het ERP of daarbuiten, maar die tegenstelling leidt af van waar het echt over gaat.

AI buiten ERP heeft alle vrijheid om te rekenen, combineren en voorspellen, maar geen verantwoordelijkheid om iets te veranderen. ERP is de plek waar voorraad, geld en verplichtingen samenkomen en waar beslissingen worden genomen die niet vrijblijvend zijn.

ERP-leveranciers stellen hun AI-agents steeds vaker open via API’s. Aan de buitenkant kun je analyses maken, voorspellingen doen en voorstellen genereren voordat iemand besluit. Het oogt als veel vrijheid, maar alles blijft gebonden aan het datamodel, de proceslogica en de governance van het platform.

Volledig onafhankelijke datalagen zijn vooralsnog toekomstmuziek. Leveranciers richten hun eigen dataplatforms in als een zwaartekrachtveld: alle toepassingen komen daar samen, AI genereert er de inzichten, maar de regie over structuur en governance blijft stevig in handen van het platform.

ERP-leveranciers doen dit om hun eigen modulaire landschap te versterken. Binnen hun datamodel, proceslogica en governance werken toepassingen optimaal samen. De echte intelligentie zit in de samenhang tussen data, processen en verantwoordelijkheid, en die is voor externe partijen nooit volledig zichtbaar, laat staan af te dwingen. Het is niet vrijblijvend en zeker niet gratis.

Daardoor verschuift niet de macht, maar het werk. Buiten het ERP wordt steeds meer gedacht, gerekend en voorbereid. Binnen het ERP wordt beslist en uitgevoerd. Niet omdat dat technologisch handiger is, maar omdat daar eigenaarschap, controle en gevolgen samenkomen.

Zolang AI buiten die kern opereert, blijft het beperkt tot inzicht. Het laat zien wat beter kan, maar verandert niets aan wat er gebeurt.

Organisaties die AI alleen buiten het ERP laten draaien, creëren zo een shadow IT: een schaduwwereld van inzichten die nooit tot actie leidt.

Zodra AI mag handelen, raken inzichten direct aan processen, verantwoordelijkheden en keuzes die organisaties liever ongemoeid laten. De behoefte aan menselijk toezicht neemt daardoor toe: organisaties moeten actief volgen hoe deze autonome agents functioneren.

De werkelijkheid van 2026 is geen verplaatsing van AI naar buiten. AI buiten ERP kan inzichten genereren, maar alleen binnen ERP worden besluiten genomen en uitgevoerd.

Wie AI inzet zonder die kern te raken, krijgt vooral zicht.

Wie ERP blijft gebruiken zonder AI, betaalt steeds meer voor stilstand.

De vraag is dus niet waar AI hoort, maar of een organisatie bereid is verantwoordelijkheid te nemen voor wat AI zichtbaar maakt.

Lees meer!