Luhta Sportswear moderniseert wereldwijde supply chain met RELEX Solutions

Luhta Sportswear kiest voor RELEX Solutions om wereldwijde supply chain te moderniseren

Een van Europa's grootste sportkledingbedrijven stroomlijnt de vraagplanning, inkoop en voorraadbeheer voor de detailhandel, e-commerce en groothandel.

RELEX Solutions heeft vandaag (16 februari 2026) bekendgemaakt dat de Finse outdoor- en sportmodegroep Luhta Sportswear Company de planningsoplossingen van RELEX heeft gekozen om de goederenstroom wereldwijd efficiënter te optimaliseren, van vraagplanning tot productaanvulling [1].

Luhta is een Europees bedrijf in outdoor- en sportkleding dat casual, sportieve en modieuze kleding, schoenen en accessoires ontwerpt, produceert en verkoopt. Het bedrijf voert diverse merken, waaronder Luhta, Icepeak, Rukka, Dachstein en Ril's, via eigen winkels, e-commerceplatforms en retailpartners wereldwijd.

Luhta opereert internationaal via eigen winkels, e-commerce en een uitgebreid netwerk van retailpartners. Die diversiteit vraagt om een nauwkeurige, flexibele en datagedreven manier van plannen.

Met RELEX vervangt het bedrijf zijn bestaande systemen door een geïntegreerd platform dat volledige transparantie biedt over alle kanalen, functies en planningshorizonten.

De inzet van machine learning voor vraagvoorspelling moet leiden tot nauwkeurigere forecasts, minder overstock en minder stockouts. Dat is essentieel in een markt waar seizoensinvloeden en modecycli elkaar snel opvolgen.

Meer wendbaarheid voor wholesale en direct-to-consumer

Volgens Panu Suominen, DTC Development Director bij Luhta, is vooral de verbeterde zichtbaarheid in de keten een belangrijke stap vooruit.

“Consistente magazijntransparantie en de mogelijkheid om onze KPI’s te stroomlijnen geven ons de wendbaarheid die we nodig hebben om onze wholesale klanten zo efficiënt mogelijk te bedienen, terwijl we onze direct-to-consumer activiteiten verder ontwikkelen.”

Door vraagvoorspelling en inkoopplanning te integreren, kan Luhta beter anticiperen op marktveranderingen en sneller schakelen tussen seizoenscollecties en doorlopende assortimenten. Het bedrijf verwacht hiermee een betere balans te vinden tussen creativiteit in collectieontwikkeling en datagedreven besluitvorming.

Een voorbeeld voor de sportmode-industrie

Ook bij RELEX Solutions is er enthousiasme over de samenwerking. Jason Berry, Senior Vice President EMEA, ziet in Luhta een sterke case voor end-to-end supply chain planning.

“Luhta biedt een mooie kans om te laten zien hoe geïntegreerde planning de operatie in de sportmode-industrie kan transformeren. Door te kiezen voor RELEX creëert Luhta een fundament voor betere samenwerking, hogere planningsnauwkeurigheid en meer vertrouwen in de voorraadprocessen.”

Met deze stap positioneert Luhta zich duidelijk voor verdere groei, innovatie en operationele excellentie in een markt die steeds meer vraagt om snelheid, flexibiliteit en slimme technologie.

---

Lees meer

[1] Luhta Sportwear Company to Unify End-to-End Planning Across Sales Channels with RELEX

Lees meer!

Kies je voor vooruitgang, of koop je alleen maar beweging?

Kies je voor vooruitgang, of koop je alleen maar beweging?

Veel organisaties grijpen naar technologie als antwoord op interne frictie. Maar nieuwe software op een wankel fundament versnelt vooral de chaos. Wie niet eerst begrijpt waar hij staat, bouwt op drijfzand.

Succes begint bij de bereidheid om naar binnen te kijken. In mijn nieuwste artikel deel ik waarom inzicht de enige basis is voor een beslissing die rendement oplevert en hoe je dat fundament in vier stappen legt.

Durf je eerlijk te zeggen dat je weet wat te kiezen?

Als je vandaag een nieuwe oplossing kiest, doe je dat dan op basis van de behoeften, pijnpunten en groeidoelen van de organisatie, of omdat er iets moet gebeuren en dit voelt als beweging?

Te vaak wordt technologie gezien als de oplossing, terwijl de organisatie zelf niet klaar is voor verandering. Dat leidt zelden tot versnelling, vaker tot weerstand, vertraging en implementaties die nooit echt tot bloei komen.

Zonder helder beeld van wat je vandaag kan, wat je morgen moet kunnen en wie daarin een rol heeft, wordt verandering een gok die eruitziet als een beslissing.

Succes begint niet met kiezen maar met naar binnen kijken: begrijpen, analyseren, verbeteren en organiseren. Het vraagt om een bewuste analyse langs vier assen:

1. ONTDEKKEN – Krijg een scherp beeld van wie je bent en waar je staat
Dit gaat niet over cijfers, maar over de kern van de organisatie. Het gaat om het doorgronden van processen, systemen en mensen om knelpunten en kansen bloot te leggen. Zie wat werkt en wat alleen lijkt te werken, en begrijp hoe cultuur en structuur de voortgang beïnvloeden. Zonder dit vertrekpunt los je symptomen op, terwijl de oorzaak blijft liggen. Je kunt pas navigeren als je weet waar je staat.

Praktisch beginpunt: praat met mensen op de werkvloer, niet alleen de managers. Waar wijken ze af van de standaardprocedure om hun werk gedaan te krijgen?

Focus: leg de knelpunten bloot in de driehoek mensen, processen en systemen. Begrijp hoe de cultuur helpt of juist hindert.

Resultaat: een gedeeld vertrekpunt voor verbetering.

2. BEOORDELEN – Vertaal ambities naar concrete eisen
Ambitie en realiteit vallen zelden samen. Technologie moet je groeidoelen ondersteunen, niet je organisatie dwingen in een vorm die niet past. Toets de huidige werkelijkheid aan wat nodig is en stel eisen scherp door belanghebbenden uit alle lagen van de organisatie te betrekken.
Praktisch beginpunt: stel een multidisciplinair team samen dat de werkelijke behoeften inventariseert in plaats van een wensenlijst aan te leveren. Wat is kritisch voor de business en wat is bijzaak?

Focus: prioriteer op impact en bepaal de minimale functionele eisen voordat je met leveranciers gaat praten.

Resultaat: criteria die richting geven aan oplossing en leverancier.

3. VERBETEREN – Los op wat nu in de weg zit
Nieuwe software op een inefficiënt proces versnelt vooral de chaos. Neem obstakels weg voordat je iets nieuws koopt of bouwt. Maak slimmer gebruik van wat er al is en versterk de kennis waar het knelt.

Praktisch beginpunt: pak de drie grootste dagelijkse ergernissen in het huidige proces aan. Kun je data‑invoer versimpelen? Kun je overleggen schrappen?

Focus: optimaliseer de werkwijze om het vertrouwen en draagvlak te vergroten.

Resultaat: een stevige basis en minder weerstand bij de uiteindelijke verandering.

4. (HER)ORGANISEREN – Bouw een organisatie die klaar is voor verandering
Zonder eigenaarschap wordt elke implementatie kwetsbaar. Dit vraagt om sterk leiderschap: weten wie wat doet, wie beslist, en waarom deze verandering er echt toe doet. Verandering werkt pas als mensen begrijpen wat van hen wordt verwacht en de ruimte hebben om het ook echt te doen.

Praktisch beginpunt: benoem proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor de uitkomst van het proces, niet alleen voor individuele taken. Maak expliciet wie welke beslissing mag nemen tijdens de transitie.

Focus: versterk de veranderbereidheid door het ‘waarom’ centraal te stellen. Zo begrijpen mensen wat hun nieuwe rol bijdraagt aan het grotere doel.

Resultaat: een organisatie die de vernieuwing kan dragen en borgen.

---

De volgorde bepaalt het resultaat
Voor je kiest, moet je kunnen dragen. Voor je bouwt, moet je kunnen bewegen. En voor je implementeert, moet de organisatie functioneren zoals je haar straks nodig hebt.

Wie niet begrijpt waar hij staat, kan niet kiezen wat hij nodig heeft. Wie vandaag niet organiseert wat ontbreekt, bouwt morgen op drijfzand. Pas wanneer processen helder zijn, rollen scherp en eigenaarschap voelbaar, wordt technologie een versneller in plaats van een risico.

Wie die stap overslaat, gokt. Wie hem zet, creëert richting.

Investeer eerst in de organisatie die het moet waarmaken.

Lees meer!

Wanneer senioriteit te dichtbij komt

Organisaties zeggen dat ze iemand zoeken die structuur, duidelijkheid en voortgang brengt, maar de praktijk laat iets anders zien. Ze willen senioriteit tot het moment dat die de kamer binnenloopt. Dan wordt zichtbaar hoe weinig ruimte er werkelijk is.

Wanneer ik binnenkom, voel ik meteen waar het wringt. Niet omdat iemand iets verkeerd doet, maar omdat er zaken onder de oppervlakte spelen waar niemand de vinger op durft te leggen.

Ik hoef weinig te zeggen. Kijken en doorvragen is vaak al genoeg om boven tafel te halen wat er speelt. Ik hoor het in hoe mensen praten, en vooral in wat ze niet zeggen. Ik voel de spanning op plekken waar die niet nodig zou moeten zijn.

Zodra ik de vinger op de zere plek leg, verandert de sfeer. Dat is het punt waarop kennis en ervaring een probleem worden: niet op een cv, maar in de praktijk. Het middenmanagement voelt het als eerste. Daar ontstaat de reflex: vermijden, wegduwen, afwijzen. In de wandelgangen heet dat dan een mismatch of geen fit.

Het gaat zelden over fit. Het gaat over het ongemak van iemand die sneller doorheeft waar het misgaat dan men prettig vindt.

Ik ben hier niet om de lieve vrede te bewaren of om mee te spelen in het toneelstuk. Ik zie patronen waar anderen ruis zien. Ik benoem wat niet klopt, ook als dat ongemakkelijk is. Ik ben wars van de angst voor de werkelijkheid. Ik kom kijken en ik zie wat er ligt. Of men dat nu wil of niet.

Dat maakt mij lastig voor sommigen, maar voor een directeur die wil bewegen, ben ik precies wat nodig is. Want daar waar het vastloopt — in besluitvorming, in volwassenheid, in systemen die al jaren tegen hun eigen grenzen aanlopen — daar heeft ervaring een plek aan tafel nodig. Niet in de coulissen van een sollicitatieprocedure bij een recruiter. Aan de tafel waar de besluiten vallen.

Een like op LinkedIn verandert niets. Het sust het geweten van het netwerk, maar het opent geen deuren. Ik heb niets aan digitale bijval van recruiters of kennissen als de boodschap niet terechtkomt bij de mensen die erover gaan.

Dit gaat niet over zichtbaarheid op een platform, maar over de moed om iemand aan tafel te zetten die de status quo durft te doorbreken.

Ken jij een leider die niet zoekt naar een makkelijke match, maar naar iemand die de knopen doorhakt waar het nu muurvast zit? Dan weet je waar dit thuishoort. Niet in een comment. Niet in een like. Maar op het bureau van iemand die de moed heeft om te kijken naar wat al te lang wordt vermeden.

Lees meer!

Waarom visie en volwassenheid niet te koop zijn

Visie en volwassenheid zijn niet te koop, ook al proberen ze het ons te laten geloven

Wat betekent het eigenlijk als we zeggen dat visie en volwassenheid te koop zijn?

Sommige ERP-leveranciers en adviseurs verkopen de illusie dat visie en organisatorische volwassenheid simpelweg leverbaar zijn. Ze zeggen het niet letterlijk, maar verpakken het in keurige schema’s en modellen die vooral bedoeld zijn om zekerheid te suggereren. Ze verkopen een frictieloos pad, een lineaire aanpak, een voorspelbare uitkomst.

Het klinkt veilig. Alsof je richting kunt uitbesteden en volwassen worden gewoon een vinkje op de planning is. Maar visie is geen pakketje dat je laat bezorgen en volwassenheid is geen resultaat van een project.

Wat je niet kunt kopen

Natuurlijk kun je processen ontwerpen, systemen vervangen en vastleggen wie waarover mag beslissen. Wat je echter niet kunt kopen, is:

• Het lef om de frictie op te zoeken: Het laten botsen van perspectieven om tot de kern te komen, in plaats van de makkelijke weg te kiezen.
• Besluitvaardigheid: De ruggengraat om, na die discussie, een knoop door te hakken en vast te houden aan keuzes die op de korte termijn pijn doen voor de lange termijn.
• Eigenaarschap in gedrag: Het vermogen van de organisatie om verantwoordelijkheid te nemen wanneer de adviseur niet meer in de kamer zit.

Wanneer we visie 'kopen', besteden we ons leiderschap uit. We huren iemand in om de moeilijke vragen te beantwoorden, maar daarmee trainen we onze eigen spieren niet.

Het echte gesprek voeren

Transformaties lopen zelden vast op technologie, maar bijna altijd op de weigering om het echte gesprek te voeren dat erom gaat. Zolang organisaties geloven dat de toekomst 'gebracht' kan worden door een externe partij, blijven ze zoeken naar het ideale model. En zolang adviseurs die illusie voeden, wordt de noodzakelijke frictie vermeden.

Dat gesprek gaat niet over kosten of baten, maar over wat we doen en laten. Visie ontstaat pas als een organisatie de verantwoordelijkheid neemt voor de keuzes die ze al die tijd heeft uitgesteld. Daar wordt leiderschap zichtbaar in gedrag.

De vraag die telt

De vraag is niet: "Wat kost het?", maar: "Welk bedrijf willen we over vijf jaar zijn en durven we daar vandaag naar te handelen?"

Wendbaarheid, groei en professionalisering zijn geen extraatjes die aan het eind van een traject ineens van de band rollen. Het zijn de voorwaarden om als bedrijf te blijven bestaan en om überhaupt aan het avontuur te kunnen beginnen.

Dat kun je niet kopen. Dat moet je doen.

Lees meer!

Waarom plannen kloppen, maar projecten vastlopen

De onderstroom die keuzes en voortgang stuurt

Wat mij in de afgelopen jaren steeds duidelijker is opgevallen, is dat keuzes, strategie en voortgang in projecten vaak niet in plannen of besluiten zichtbaar zijn, maar in wat onderhuids gebeurt.

Op papier klopt de richting.
In gedrag zie je iets anders.

Die onderstroom is zelden expliciet, maar wel bepalend voor wat vooruitgaat en wat blijft hangen. Je ziet dat terug in signalen zoals:

• 😶 instemming zonder zichtbare betrokkenheid
• ⚠️ besluiten die zijn genomen maar niet worden gedragen of uitgevoerd
• 🙈 kennis en ervaring die bewust buiten beeld wordt gelaten
• 👤 mensen die niet zichtbaar deelnemen maar wel bepalen wat wel en niet kan
• 🤫 stilte die richting geeft zonder dat iemand dat hardop zegt

Onder de oppervlakte spelen zaken die nauwelijks worden benoemd maar wel alles sturen: macht, angst, status, vertrouwen en psychologische veiligheid.

In stuurgroepen en gesprekken met opdrachtgevers zijn deze onderwerpen zelden bespreekbaar. Niet omdat ze onbelangrijk zijn, maar omdat ze raken aan wat een organisatie nog niet kan of durft te erkennen.

Juist in die onderstroom wordt zichtbaar welke keuzes haalbaar zijn, welke strategie wordt gedragen en waar de voortgang ontstaat.

Zolang je alleen kijkt naar wat gezegd en vastgelegd wordt, lijkt alles logisch.
Pas als je let op wat mensen doen, en vooral op wat ze laten, wordt zichtbaar wat er werkelijk speelt.

Projecten worden sterker wanneer directies eigenaarschap nemen over wat er onderhuids gebeurt. Het begint met één vraag: wat bespreken we hier nu niet?

Want pas dan stuur je niet alleen op wat gepland is, maar op wat er daadwerkelijk gebeurt.

Wat er onderhuids gebeurt, stuurt alles.

Lees meer!