Waarom de marktdiscussie het echte boardroomprobleem mist

De actuele geluiden in de markt over open software, AI-koppelingen en vendor lock-in raken een belangrijk onderwerp. Echter vanuit mijn ervaring met ERP, supply chain en digitale transformaties denk ik dat we naar het verkeerde probleem kijken.

Er wordt gewaarschuwd voor de gevaren van willekeurige AI-koppelingen. Software moet kunnen koppelen en AI maakt dat eenvoudiger dan ooit. Maar daardoor wordt het ook makkelijker om toegang tot data en processen te verlenen zonder volledig te begrijpen wat de gevolgen zijn. Dat gaat niet over technologie, maar over verantwoordelijkheid.

Tegelijkertijd claimen uitdagers dat traditionele ERP-leveranciers organisaties gevangen houden in gesloten systemen. Achter het sympathieke narratief van 'veiligheid en bescherming' zou een verstikkende vendor lock-in schuilen. Een nieuwe generatie software zou die afhankelijkheid wel even fundamenteel oplossen.

Dat beeld gaat volledig voorbij aan wat er de afgelopen jaren in enterprise software is gebeurd.

Ik heb de afgelopen 25 jaar gewerkt met enterprise-platformen zoals SAP , QAD , IFS en Microsoft Dynamics en andere oplossingen binnen complexe internationale omgevingen. Wat ik zie, is een markt die voortdurend evolueert:

• Van monolithische systemen naar open platformen
• Van risicovol maatwerk in de kern naar flexibele extensies (Clean Core)
• Van losse applicaties naar geïntegreerde ecosystemen
• Van pure transactieverwerking naar data, analytics en AI

De grote ERP-leveranciers zijn absoluut niet stil blijven staan. Maar de belangrijkste observatie uit mijn praktijkervaring is een heel andere.

Vendor lock-in ontstaat niet primair doordat leveranciers hun software gesloten houden. De diepere oorzaak ligt vaak bij organisaties die onvoldoende regie voeren over hun eigen processen, data, architectuur en besluitvorming.

Organisaties kopen voortdurend nieuwe technologie, maar vergeten hun eigen fundament te versterken. Ze zoeken een technologische oplossing voor organisatorische complexiteit. Die complexiteit ontstaat echter bijna altijd door:

• Gebrek aan helder eigenaarschap
• Versnipperde besluitvorming in de boardroom
• Uitzonderingen op processen zonder sterke governance
• Data zonder duidelijke eindverantwoordelijke
• Processen die niemand binnen de organisatie meer integraal overziet

Organisaties lopen zelden vast omdat ze de verkeerde technologie hebben gekozen. Ze lopen vast omdat de interne regie ontbreekt. In veel organisaties ontbreekt een gedeeld beeld van hoe processen, data, systemen en verantwoordelijkheden samenhangen.

Technologie lost organisatorische chaos niet op

Daarom geloof ik niet dat de oplossing ligt in het vervangen van de ene technologische afhankelijkheid door de andere. Een nieuw softwaremodel of een glimmende AI-laag lost de interne complexiteit van een organisatie niet automatisch op.

AI wordt pas waardevol wanneer een organisatie bereid is verantwoordelijkheid te nemen voor wat die AI zichtbaar maakt. En wanneer AI daadwerkelijk onderdeel wordt van processen waarin mensen de beslissingen nemen. Een open architectuur lost geen onduidelijk eigenaarschap op.

De fundamentele vragen die elke boardroom zichzelf moet stellen, zijn eenvoudig maar bepalend:

1. Wie bepaalt hoe onze organisatie echt werkt?
2. Wie bewaakt de samenhang tussen processen, data, systemen en besluitvorming?

De manier waarop een organisatie deze vragen beantwoordt, bepaalt het succes van elke transformatie. De toekomst van enterprise software gaat niet over open versus gesloten. Het gaat niet over ERP versus buiten-ERP. En het gaat al helemaal niet over AI versus menselijke besluitvorming.

Organisaties die hun eigen ontwerp en processen begrijpen, kunnen elke technologie in hun voordeel benutten. Organisaties die dat niet doen, blijven fundamenteel afhankelijk — ongeacht welke leverancier, architectuur of nieuw platform zij kiezen.

Meer verdieping

De afgelopen periode schreef ik een drieluik over hoe deze dynamiek zich vertaalt naar de praktijk van digitale transformaties:

Hoe voldoe je aan regelgeving die afhankelijk is van informatie uit een keten waar je geen controle over hebt?

De EU introduceert niet één informatieverplichting, maar een hele reeks initiatieven zoals Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR), Packaging and Packaging Waste Regulation (PPWR), Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) [a] en de EU Deforestation Regulation (EUDR) [d].

Op papier lijken het afzonderlijke regelgevingen, maar in de praktijk stellen ze dezelfde vraag:

"Kun je aantonen waar iets vandaan komt, wat erin zit, hoe het is gemaakt en welke impact het heeft gehad?"

Die beleidsvraag wordt vertaald naar informatieverplichtingen waarmee naleving meetbaar, toetsbaar en handhaafbaar wordt gemaakt.

Toch gaat het gesprek vaak meteen over de vraag:

“Welke gegevens moeten we aanleveren?”

Maar ik vraag me af of dat wel de eerste vraag moet zijn.

Vrijwel alle nieuwe Europese verplichtingen leunen op informatie die buiten de muren van je eigen organisatie ontstaat. In leveranciersrelaties, in overdrachten, in processen die je niet bezit en in systemen waarop je geen directe invloed hebt.

Misschien is de eerste vraag daarom:

"Hoe organiseer je een keten waarin die informatie betrouwbaar beschikbaar komt?"

Daarachter ligt een fundamentelere vraag:

"Hoe krijg je grip op een keten die de informatie moet leveren waarop jouw compliance straks wordt beoordeeld?"

De upstream supply chain is geen systeem dat je aanstuurt. Het is een netwerk van leveranciers, toeleveranciers en sub-tier partijen die elk hun eigen werkelijkheid hebben. Beheersing ontstaat niet door controle, maar door afspraken die uitvoerbaar zijn in het dagelijkse werk. Door standaarden die niet alleen bestaan in een document, maar daadwerkelijk worden gevolgd door iedere schakel.

Dat is de echte opgave achter al deze regelgeving: organisaties moeten een keten beheersen die ze niet bezitten, terwijl juist die keten de informatie moet leveren waarop zij straks worden afgerekend.

Orchestratie wordt daarmee geen IT-vraag. Het wordt een ontwerpvraag: hoe richt je een keten zo in dat informatie een natuurlijk bijproduct van het werk wordt, in plaats van een administratieve laag die achteraf moet worden toegevoegd?

Ik ben benieuwd hoe anderen hiernaar kijken.

Begint de uitdaging van al deze nieuwe informatieverplichtingen bij data?

Of begint die bij de keten waar die data vandaan moet komen?

Meer inzichten

In bijna elk traject waar ik de afgelopen jaren binnenstapte, zag ik hetzelfde patroon terugkomen. De keuze lag klaar voordat iemand had gekeken naar wat er speelt.

De druk is hoog, de tijd is kort, er moet iets gebeuren. Zo ontstaat een beslissing die eruitziet als een keuze, terwijl het vooral een reactie is.

Wat ik dan aantref, heeft weinig met technologie te maken.

Ik kom organisaties tegen waar processen per team anders lopen. Waar niemand weet wie eigenaar is van welk stuk. Waar mensen het werk al jaren op hun eigen manier doen omdat het werkt. En waar management verwacht dat technologie orde brengt.

Ik leg het management uit dat technologie geen orde brengt in zo’n situatie. Ze maakt zichtbaar wat al die tijd onder de oppervlakte lag.

In trajecten die vooruitkomen zie ik iets anders. Er wordt niet meteen naar een oplossing gegrepen. Eerst wordt er gekeken naar de organisatie.

Wat gebeurt hier? Waar loopt het vast? Welke aannames sturen het werk zonder dat iemand het doorheeft? Welke stappen bestaan alleen in de praktijk, niet op papier? Wat lijkt onder controle, maar pakt in de uitvoering anders uit?

Dat bepaalt wat daarna gebeurt. En vaak komt daar één ongemakkelijke conclusie uit: we waren te snel bij de oplossing.

Ik breng dat vaak terug naar vier stappen die ik in succesvolle trajecten steeds opnieuw zie terugkomen.

Meer inzichten

De opkomst van Supply Chain Orchestration: Waarom de ‘bouwmarkt’ en de ‘fabriek’ verliezen van de specialist

Ik zie de laatste jaren een stille revolutie plaatsvinden. Veel internationale spelers stappen massaal af van traditioneel orderbeheer. Ze kiezen voor realtime controle over de volledige keten: van grondstofleverancier (upstream) tot aan de voordeur van de klant (downstream).

Ik schreef het al vaker: digital supply chain orchestration is de nieuwe standaard.

De praktijk spreekt voor zich

Blain's Farm & Fleet (USA)
Koos Dynamics 365 Finance & Operations als ERP-ruggengraat, maar vertrouwt voor complexe omnichannel-stromen op KIBO Commerce.

Kingfisher (B&Q, Castorama)
Gebruikt SAP voor de back-office, maar koos voor Fluent Commerce om realtime voorraad in honderden fysieke bouwmarkten foutloos te orkestreren.

Truffaut (Frankrijk)
De tuincentrumketen binnen de Louis Delhaize-groep gebruikt SAP, maar koos voor OneStock. Het orkestreren van levende planten, barbecues en zakken potgrond vanuit fysieke winkels is namelijk topsport.

De marketingmachine verkoopt vaak lucht

Waar ik me groen en geel aan erger, is de misleidende marketing rondom deze transformatie. Veel aanbieders verkopen gebakken lucht — en directies tuinen er blind in.

Ik moet regelmatig uitleggen waarom een zogenaamde “bouwdoos-aanpak” onverstandig is. Soms geloven organisaties het pas wanneer de implementatie vastloopt, integraties ontsporen en schaalbaarheid een probleem wordt.

Wie niet horen wil, moet voelen.

Twee filosofieën botsen frontaal

Als we de kat bij de naam noemen, zien we twee technologiereuzen vechten met een totaal verschillende visie op orchestration.

Maar de markt beweegt alweer verder

Laat me duidelijk zijn: de realiteit van vandaag ligt alweer verder dan de klassieke ERP-discussie.

Grote retailers en DIY-spelers maken bewust andere keuzes voor het orkestreren van hun up- en downstream processen.

Ik onderzocht de afgelopen maanden talloze organisaties: van Hornbach (SAP OMF + Blue Yonder) tot G-Star RAW (IBM Sterling OMS).

Wat zie je telkens terug?

Conclusie

Supply chain orchestration draait vandaag niet meer om alleen ERP.

Het draait om realtime intelligentie, foutloze procescoördinatie en schaalbare besluitvorming over de volledige keten.

De organisaties die winnen, zijn niet degene met de grootste gereedschapskist — maar degene die begrijpen dat specialisatie de nieuwe standaard is geworden.

“In een retailmarkt die sneller beweegt dan ooit, is technologie niet langer het onderscheidend vermogen. Het echte verschil wordt gemaakt in het ontwerp van de organisatie en de discipline van de regie. Waarom slagen Hornbach, Fenix Outdoor, Emma — The Sleep Company, en Hunkemöller waar anderen vastlopen? Het antwoord ligt niet in hun systemen, maar in hun gedrag.”

De afgelopen jaren heb ik van dichtbij gezien hoe een selecte groep retailers — Hornbach, Fenix Outdoor, Emma — The Sleep Company, en Hunkemöller — is uitgegroeid tot uitzonderlijk sterke spelers in een extreem competitieve markt.

Terwijl de sector worstelt met disruptie, bouwen zij hun positie niet alleen uit, ze verstevigen hun fundament. Hun succes is geen toevalstreffer en geen technologisch kunstje. Het is het resultaat van een bewust gekozen ontwerp en vooral van consequent gedrag.

Capabilities als kompas, technologie als volger

Wat deze organisaties fundamenteel anders doen, is dat zij hun bedrijf ontwerpen vanuit capabilities, niet vanuit oplossingen.

Ze vertrekken vanuit de vraag:

“Wat moeten wij als organisatie kunnen om te groeien?” en niet: “Welk systeem hebben we nodig?”

Ze bouwen een stabiele kern die richting geeft en de business draagt. Daaromheen positioneren ze strategische capabilities die kunnen meebewegen met markt, klant en operatie.

Zo ontstaat verandering die waarde toevoegt, zonder de stabiliteit van het geheel aan te tasten. Het resultaat is een organisatie die kan versnellen en opschalen zonder haar samenhang te verliezen.

Regie is geen functie, maar een mandaat

De digitale slagkracht van deze vier spelers ontstaat niet door hun software, maar door iets wat vaak ontbreekt: helder eigenaarschap en onvoorwaardelijke regie.

Bij deze bedrijven ligt de verantwoordelijkheid voor het geheel expliciet bij één leider: Architectuur, integratie, roadmap, stabiliteit en innovatie vallen onder één mandaat.

Dit is een strategische keuze: één eigenaar betekent één waarheid. Het voorkomt dat belangenconflicten tussen afdelingen leiden tot modderige compromissen of een versnipperd IT-landschap.

Dat is een keuze die rust brengt in een hectische markt.

De rust van een helder ontwerp

Wat opvalt als je naar deze organisaties kijkt, is de rust waarmee zij opereren. Die rust komt voort uit duidelijkheid.

Omdat het mandaat helder is, weten teams precies waar de ruimte zit om te pionieren en waar de kaders onwrikbaar zijn.

Eindeloze discussies over richting zijn niet aan de orde, omdat de richting al bepaald is en bewaakt wordt door een strakke regie.

Hun succes laat zien dat schaalbaarheid geen technisch vraagstuk is, maar een managementdiscipline.

Zodra regie diffuus wordt, versnipperen keuzes en vertraagt het geheel. Zodra regie scherp is, ontstaat wendbaarheid zonder onrust.

De essentie: gedrag boven systemen

Uiteindelijk gaat het niet om wat ze bouwen, maar om hoe ze sturen. Om organisatiegedrag dat meegroeit met de ambitie.

Om leiderschap dat het ontwerp beschermt, juist wanneer de druk toeneemt en de verleiding groot is om voor een snelle workaround te kiezen.

Hornbach, Fenix Outdoor, Emma — The Sleep Company, en Hunkemöller laten zien dat wendbaarheid geen kwestie is van de juiste knoppen indrukken.

Het is een bewuste ontwerpkeuze, gedragen door eigenaarschap dat wordt genomen, niet verdeeld.

Wie dit begrijpt, ziet waarom zoveel andere organisaties vastlopen in hun poging om te versnellen: ze kopen de tools, maar vergeten het gedrag.

Referenties

Kies je voor vooruitgang, of koop je alleen maar beweging?

Veel organisaties grijpen naar technologie als antwoord op interne frictie. Maar nieuwe software op een wankel fundament versnelt vooral de chaos. Wie niet eerst begrijpt waar hij staat, bouwt op drijfzand.

Succes begint bij de bereidheid om naar binnen te kijken. In mijn nieuwste artikel deel ik waarom inzicht de enige basis is voor een beslissing die rendement oplevert en hoe je dat fundament in vier stappen legt.

Durf je eerlijk te zeggen dat je weet wat te kiezen?

Als je vandaag een nieuwe oplossing kiest, doe je dat dan op basis van de behoeften, pijnpunten en groeidoelen van de organisatie, of omdat er iets moet gebeuren en dit voelt als beweging?

Te vaak wordt technologie gezien als de oplossing, terwijl de organisatie zelf niet klaar is voor verandering. Dat leidt zelden tot versnelling, vaker tot weerstand, vertraging en implementaties die nooit echt tot bloei komen.

Zonder helder beeld van wat je vandaag kan, wat je morgen moet kunnen en wie daarin een rol heeft, wordt verandering een gok die eruitziet als een beslissing.

Succes begint niet met kiezen maar met naar binnen kijken: begrijpen, analyseren, verbeteren en organiseren. Het vraagt om een bewuste analyse langs vier assen:

1. ONTDEKKEN – Krijg een scherp beeld van wie je bent en waar je staat
Dit gaat niet over cijfers, maar over de kern van de organisatie. Het gaat om het doorgronden van processen, systemen en mensen om knelpunten en kansen bloot te leggen. Zie wat werkt en wat alleen lijkt te werken, en begrijp hoe cultuur en structuur de voortgang beïnvloeden. Zonder dit vertrekpunt los je symptomen op, terwijl de oorzaak blijft liggen. Je kunt pas navigeren als je weet waar je staat.

Praktisch beginpunt: praat met mensen op de werkvloer, niet alleen de managers. Waar wijken ze af van de standaardprocedure om hun werk gedaan te krijgen?

Focus: leg de knelpunten bloot in de driehoek mensen, processen en systemen. Begrijp hoe de cultuur helpt of juist hindert.

Resultaat: een gedeeld vertrekpunt voor verbetering.

2. BEOORDELEN – Vertaal ambities naar concrete eisen
Ambitie en realiteit vallen zelden samen. Technologie moet je groeidoelen ondersteunen, niet je organisatie dwingen in een vorm die niet past. Toets de huidige werkelijkheid aan wat nodig is en stel eisen scherp door belanghebbenden uit alle lagen van de organisatie te betrekken.
Praktisch beginpunt: stel een multidisciplinair team samen dat de werkelijke behoeften inventariseert in plaats van een wensenlijst aan te leveren. Wat is kritisch voor de business en wat is bijzaak?

Focus: prioriteer op impact en bepaal de minimale functionele eisen voordat je met leveranciers gaat praten.

Resultaat: criteria die richting geven aan oplossing en leverancier.

3. VERBETEREN – Los op wat nu in de weg zit
Nieuwe software op een inefficiënt proces versnelt vooral de chaos. Neem obstakels weg voordat je iets nieuws koopt of bouwt. Maak slimmer gebruik van wat er al is en versterk de kennis waar het knelt.

Praktisch beginpunt: pak de drie grootste dagelijkse ergernissen in het huidige proces aan. Kun je data‑invoer versimpelen? Kun je overleggen schrappen?

Focus: optimaliseer de werkwijze om het vertrouwen en draagvlak te vergroten.

Resultaat: een stevige basis en minder weerstand bij de uiteindelijke verandering.

4. (HER)ORGANISEREN – Bouw een organisatie die klaar is voor verandering
Zonder eigenaarschap wordt elke implementatie kwetsbaar. Dit vraagt om sterk leiderschap: weten wie wat doet, wie beslist, en waarom deze verandering er echt toe doet. Verandering werkt pas als mensen begrijpen wat van hen wordt verwacht en de ruimte hebben om het ook echt te doen.

Praktisch beginpunt: benoem proceseigenaren die verantwoordelijk zijn voor de uitkomst van het proces, niet alleen voor individuele taken. Maak expliciet wie welke beslissing mag nemen tijdens de transitie.

Focus: versterk de veranderbereidheid door het ‘waarom’ centraal te stellen. Zo begrijpen mensen wat hun nieuwe rol bijdraagt aan het grotere doel.

Resultaat: een organisatie die de vernieuwing kan dragen en borgen.

De volgorde bepaalt het resultaat
Voor je kiest, moet je kunnen dragen. Voor je bouwt, moet je kunnen bewegen. En voor je implementeert, moet de organisatie functioneren zoals je haar straks nodig hebt.

Wie niet begrijpt waar hij staat, kan niet kiezen wat hij nodig heeft. Wie vandaag niet organiseert wat ontbreekt, bouwt morgen op drijfzand. Pas wanneer processen helder zijn, rollen scherp en eigenaarschap voelbaar, wordt technologie een versneller in plaats van een risico.

Wie die stap overslaat, gokt. Wie hem zet, creëert richting.

Investeer eerst in de organisatie die het moet waarmaken.

De onderstroom die keuzes en voortgang stuurt

Wat mij in de afgelopen jaren steeds duidelijker is opgevallen, is dat keuzes, strategie en voortgang in projecten vaak niet in plannen of besluiten zichtbaar zijn, maar in wat onderhuids gebeurt.

Op papier klopt de richting.
In gedrag zie je iets anders.

Die onderstroom is zelden expliciet, maar wel bepalend voor wat vooruitgaat en wat blijft hangen. Je ziet dat terug in signalen zoals:

• 😶 instemming zonder zichtbare betrokkenheid
• ⚠️ besluiten die zijn genomen maar niet worden gedragen of uitgevoerd
• 🙈 kennis en ervaring die bewust buiten beeld wordt gelaten
• 👤 mensen die niet zichtbaar deelnemen maar wel bepalen wat wel en niet kan
• 🤫 stilte die richting geeft zonder dat iemand dat hardop zegt

Onder de oppervlakte spelen zaken die nauwelijks worden benoemd maar wel alles sturen: macht, angst, status, vertrouwen en psychologische veiligheid.

In stuurgroepen en gesprekken met opdrachtgevers zijn deze onderwerpen zelden bespreekbaar. Niet omdat ze onbelangrijk zijn, maar omdat ze raken aan wat een organisatie nog niet kan of durft te erkennen.

Juist in die onderstroom wordt zichtbaar welke keuzes haalbaar zijn, welke strategie wordt gedragen en waar de voortgang ontstaat.

Zolang je alleen kijkt naar wat gezegd en vastgelegd wordt, lijkt alles logisch.
Pas als je let op wat mensen doen, en vooral op wat ze laten, wordt zichtbaar wat er werkelijk speelt.

Projecten worden sterker wanneer directies eigenaarschap nemen over wat er onderhuids gebeurt. Het begint met één vraag: wat bespreken we hier nu niet?

Want pas dan stuur je niet alleen op wat gepland is, maar op wat er daadwerkelijk gebeurt.

Wat er onderhuids gebeurt, stuurt alles.

Zonder inzicht is elke keuze een gok die eruitziet als een beslissing.

Durf je eerlijk te zeggen dat je weet wat te kiezen.

Als je vandaag een nieuwe oplossing kiest, doe je dat dan op basis van de behoeften, pijnpunten en groeidoelen van de organisatie, of omdat er iets moet gebeuren en dit voelt als beweging?

Te vaak wordt technologie gezien als de oplossing, terwijl de organisatie zelf nog niet klaar is voor verandering. Dat leidt zelden tot versnelling, vaker tot weerstand, vertraging en implementaties die nooit echt tot bloei komen.

Zolang je organisatie geen helder beeld heeft van wat ze vandaag kan, wat ze morgen moet kunnen, en wie daarin een rol heeft, ontbreekt inzicht. En zonder inzicht, wordt verandering een gok die eruitziet als een beslissing.

Succes begint niet met kiezen maar met naar binnen kijken: begrijpen, analyseren, verbeteren en organiseren.

Inzicht ontstaat niet per ongeluk. Het vraagt om een bewuste analyse langs vier assen:

Voor je kiest, moet je kunnen dragen.
Voor je bouwt, moet je kunnen bewegen.
En voor je implementeert, moet je organisatie functioneren zoals je haar straks nodig hebt.

Wie niet eerst begrijpt waar hij staat, kan niet kiezen wat hij nodig heeft.

En wie vandaag niet organiseert wat ontbreekt, bouwt morgen op drijfzand.

Pas wanneer processen helder zijn, rollen scherp en eigenaarschap voelbaar, wordt technologie een versneller in plaats van een risico.

Wie die stap overslaat, gokt.
Wie hem zet, creëert richting.

Investeer dus eerst in de organisatie die het moet waarmaken.

We zien het bij AI. We zien het bij ERP. We zien het in de keten. En nu zien we de oorzaak.

Beste ERP-leverancier,

Laat ik maar meteen met de deur in huis vallen.

U bent niet de eerste die ons komt vertellen hoe wij ons werk zouden moeten doen.
Hoe onze bedrijfsvoering anders moet.
Uiteraard met uw oplossing als vanzelfsprekend eindpunt.

Wat ik me na ieder gesprek hardop afvraag is dit:
Wanneer heeft u voor het laatst geluisterd naar wat wij u vertellen.
Wanneer heeft u zich verdiept in hoe wij straks willen werken.
Wanneer heeft u zich afgevraagd waarom we het zo willen inrichten, welke afwegingen daarin besloten liggen, en wat u nu gemakshalve overslaat.

Laat me eerlijk zijn over waar dit vandaan komt.

ERP-leveranciers blijven hun industry best practices presenteren als universele waarheid, alsof het natuurwetten zijn. Alsof organisaties inwisselbaar zijn. Alsof afwijking een fout is. Alsof wij het nog niet goed begrepen hebben. Alsof context iets is wat je later wel oplost. Alsof “zo hoort het” voldoende is.

En dan zijn we verbaasd dat projecten formeel slagen, maar operationeel pijn doen. Dat mensen na livegang harder moeten werken dan daarvoor. Dat processen logischer ogen op papier dan in de praktijk.

Dat is geen toeval.

Maar laat ik ook eerlijk zijn richting organisaties — en ik zeg dit als iemand die zowel in de organisatie staat als ernaast: wie zijn eigen werkelijkheid niet scherp heeft, kan geen gelijkwaardig gesprek voeren met een leverancier.

Zonder inzicht in hoe processen, gedrag, systemen, governance en keuzes samenkomen, ontstaat geen gesprek, maar alleen zenden.

Daar zit wat mij betreft de kern.

De kloof die ontstaat omdat organisaties en leveranciers niet vanuit dezelfde werkelijkheid spreken.

Zolang organisaties en leveranciers elkaars uitgangspunten, context en aannames niet kennen, praten ze langs elkaar heen — ieder overtuigd van zijn eigen gelijk.

En zolang die kloof blijft bestaan, mislukt elk traject.
Ook al zegt het projectplan van wel.
Ook al staat er in de PowerPoint dat het “succesvol is afgerond”.

Soms lijkt alles aanwezig om te sturen.
Systemen, dashboards, rapportages.
En toch voelt de grip op de keten verrassend fragiel.

Ik zie het vaak in internationale handel.
Er is zwaar geïnvesteerd in software. Niet uit naïviteit, maar uit ambitie.
Niet omdat men dacht dat het makkelijk zou zijn, maar omdat het nodig was.

En toch blijft de operatie onrustig.

Niet omdat de technologie faalt.
Maar omdat complexiteit zich niet laat temmen door automatisering alleen.

Zodra afdelingen hun eigen waarheid gaan organiseren, verdwijnt regie.
Niet uit onkunde, maar uit druk.
Dan ontstaan de bekende reflexen: extra lijstjes, uitzonderingen, mails buiten het systeem om.
Niet omdat men het systeem niet wil gebruiken, maar omdat het systeem het werk niet meer volgt.

Wat ik in de praktijk heb geleerd — bij grote internationale organisaties en later ook daarbuiten — is dat volwassenheid niet te koop is.
Je kunt systemen kopen.
Je kunt partners inhuren.

Maar grip ontstaat pas wanneer organisatie, proces en gedrag samenkomen.

Daar werk ik aan.
Niet door nog een oplossing toe te voegen, maar door rust en richting terug te brengen. Zodat technologie weer ondersteunt in plaats van compenseert.

Het doel is geen perfect systeem.
Het doel is een organisatie die haar eigen complexiteit aankan.

Als dit herkenbaar klinkt, is dat meestal geen toeval.

De meeste organisaties willen volwassen ERP.
Maar zodra volwassenheid iets vraagt van henzelf, haken ze af.

Clean Core maakt dat pijnlijk zichtbaar.

Het confronteert organisaties niet met technologie, maar met hun eigen gedrag: besluiten die versnipperen, processen die worden omzeild, uitzonderingen die worden genormaliseerd.

Volwassen ERP vraagt volwassen keuzes:

• besluiten centraal nemen in plaats van lokaal optimaliseren
• procesafspraken respecteren, ook als het pijn doet
• nee zeggen tegen "tijdelijke" uitzonderingen die permanent worden

Dat is geen technisch vraagstuk.
Dat is leiderschap.

Clean Core vraagt eerst rationalisatie van organisatie, processen, systemen en gedrag.
Pas daarna volgt technologie.

En dat maakt het ongemakkelijk.
Want de verantwoordelijkheid verschuift niet naar het systeem of de leverancier, maar naar het bedrijf zelf.

Clean Core werkt alleen als vijf invalshoeken beheerst worden: processen, data, governance, besluitvorming en verandering.

Zonder die vijf is elk ERP-project een gok.
Met die vijf wordt ERP voorspelbaar.

Waarom technology-evangelisten hier moeite mee hebben.
Omdat Clean Core hun favoriete verhaal ondermijnt:
"Met de juiste technologie lossen we dit wel op."

Clean Core zegt:
"Nee. Eerst volwassen worden. Dan pas uitbreiden."

Dat vraagt minder uitzonderingsdenken, meer standaardisatie en meer zelfbeheersing.
En dat verkoopt slecht op conferenties.

Clean Core is geen IT-project.
Geen methodologie.
Geen technologisch kunstje.

Het is een spiegel.
En spiegels zijn ongemakkelijk voor wie zijn identiteit heeft gebouwd op complexiteit, uitzonderingen en maatwerk.

De echte vraag is dus niet: 'Werkt Clean Core wel.'
De vraag is: durft jouw organisatie te erkennen waarom het nodig is.

Iedereen wijst naar technologie.

Maar technologie is niet de oorzaak van chaos.

Ze maakt zichtbaar wat organisaties niet onder controle hebben:

• teams die hun eigen waarheid bouwen
• afdelingen die afspraken omzeilen
• leiders die uitzonderingen normaliseren
• processen die politieke compromissen zijn

Clean Core onthult wat organisaties niet onder controle hebben.

Het confronteert organisaties met wat ze liever negeren: gedrag dat complexiteit in stand houdt.

Vooruitgang zit niet in meer bouwen,
maar in duidelijke grenzen.

De meeste transformaties lopen niet vast op technologie.

Ze lopen vast op het moment waarop niemand meer hardop durft te zeggen dat de gekozen richting spanning begint te geven.

Het programma draait.
De roadmap ligt vast.
De leverancier is geselecteerd.

En toch voelt iedereen dat het schuurt.

Dan volgen de bekende reflexen:

• • versnellen
• • herstructureren
• • tooling toevoegen
• • “meer grip” organiseren

Wat zelden gebeurt, is even stilstaan bij de vraag of de samenhang nog klopt.

Of besluiten nog gedragen worden.
Of eigenaarschap nog helder is.

In veel organisaties komt die vraag pas op tafel wanneer het al pijn doet.

Dat zijn geen makkelijke gesprekken.

Steeds vaker speelt dit in de organisaties waar ik actief ben.

Dit zijn geen gesprekken voor het podium.
Wel voor mensen die verantwoordelijkheid dragen.

In de huidige markt (eind 2025) is er sprake van een aanzienlijke kloof tussen de marketingterminologie en de feitelijke autonomie van softwareoplossingen.

IDC schat dat hoewel meer dan 50% van de zakelijke applicatiemarkt inmiddels is verrijkt met AI-assistenten of -adviseurs, slechts ongeveer 20% van de markt daadwerkelijk beschikt over volledige AI-agents die zelfstandig waarnemen, evalueren en handelen.

De term AINO (Agents In Name Only) is van toepassing op een groot deel van de resterende 80%. Veel systemen die als "agentic" worden verkocht, vallen in de praktijk onder de categorie "AI Assistant" of "AI Advisor".

Het verschil tussen Agents en AINO's (Assistants)

Het onderscheid zit in de mate van menselijke tussenkomst die nodig is om een workflow te voltooien:

AI Assistant (vaak AINO)

• Trigger: reactief, wacht op een prompt van de gebruiker.
• Actie: geeft suggesties of concepten (bijv. concept e-mail) die de gebruiker moet goedkeuren.
• Besluitvorming: volgt vooraf gedefinieerde regels of workflows.

AI Agent

• Trigger: proactief, start acties autonoom op basis van gebeurtenissen of doelen.
• Actie: voert de volledige workflow uit over meerdere systemen heen (bijv. e-mail versturen en ERP updaten).
• Besluitvorming: redeneert en past plannen aan op basis van veranderende informatie.

Hoewel leveranciers zoals SAP (met Joule Agents) en Oracle hard inzetten op volledige autonomie, is het merendeel van de huidige "agents" in ERP-software nog steeds mens-gestuurd.

Als een systeem niet zelfstandig een besluit kan nemen over een afwijking (zoals een hogere prijs in een offerte) zonder te wachten op jouw "OK", voldoet het aan de definitie van een assistent en is het een AINO.

De wereld van ERP schuift. Niet in kleine stappen, maar in een structurele beweging die de komende jaren bepaalt welke organisaties vooruitkomen en welke blijven hangen in oude aannames.

In 2025 zagen we de eerste echte doorbraak: AI werd niet langer als losse tool naast ERP geplaatst, maar direct in de kern verweven. Embedded AI veranderde de rol van ERP van registreren naar begrijpen. En nu staan we aan de vooravond van de volgende fase: handelen.

1. System of Record — het fundament

Traditioneel ERP was gebouwd als System of Record: de database van de waarheid. Het registreert wat er is gebeurd — facturen, voorraad, orders — met een focus op compliance, integriteit en reproduceerbaarheid.

Noodzakelijk. Maar passief.

2. System of Intelligence — het begin van begrip

Met embedded AI ontstond het System of Intelligence. Het systeem begon te begrijpen wat er in de data gebeurt en ging voorspellen:

• • wat er gaat gebeuren
• • waarom iets gebeurt

Voorspellende analyses, anomaly detection en risico-inschattingen. Allemaal waardevol, maar nog steeds adviserend.

3. System of Action — de echte doorbraak

De toekomst van ERP ligt in de transformatie naar een System of Action: een systeem dat niet alleen registreert en begrijpt, maar zelfstandig handelt.

Geen rapport dat vertelt dat een correctie nodig is, maar een AI-agent die:

• • de correctieboeking zelf uitvoert
• • inkooporders automatisch aanpast
• • workflows real-time bijstuurt

SAP, Oracle, QAD en IFS laten deze beweging al zien. Niet als gimmick, maar als structurele evolutie van hun platformen.

Let op: Embedded AI zonder autonome executie is geen system of action.
Het is een system of assistance.

Waarom sommige thought leaders dit missen

Toch blijven sommige stemmen in het veld ERP wegzetten als legacy. Niet omdat ERP dat is, maar omdat zij blijven kijken naar de passieve systemen van vroeger.

Ze promoten losse AI-tools, vaak om vijf redenen.

1. Zichtbaarheid

Een externe AI-tool voelt “nieuw” en is makkelijk te demonstreren. Het is makkelijker om iets zichtbaars te verkopen dan iets dat diep in processen verweven zit. Embedded AI werkt grotendeels onzichtbaar binnen het ERP-scherm.

2. Complexiteit

Het ombouwen van een system of record naar een system of action vereist diepe proceskennis, domeinlogica en strikte data-governance. Veel van deze partijen hebben geen toegang tot de kernlogica van ERP en missen de expertise om daarin te bouwen. Het is makkelijker een laag erbovenop te verkopen die praat, maar geen transacties uitvoert.

3. Beperkte verantwoordelijkheid

Een losse AI hoeft geen transacties te boeken. Geen risico, geen governance, geen integriteitseisen. Zonder operationele verantwoordelijkheid blijft de oplossing steken op adviesniveau.

4. Commerciële drijfveren

Een externe AI-laag is een product dat je kunt vermarkten. Embedded AI is een capability die je moet verdienen. Veel partijen pushen hun aanpak omdat die schaalbaar is voor henzelf, niet omdat die werkt voor de klant.

5. Herhaling van oude fouten

Middleware, portals, dashboards, RPA-lagen. Steeds opnieuw wordt er iets bovenop gezet omdat de kern niet wordt beheerst. De les uit het verleden is niet geleerd.

Maar precies daar ontstaat het gevaar.

Het risico van AI zonder ERP

AI die niet in de ruggengraat van de organisatie zit, blijft hangen in de intelligence-fase:

• Geen executiekracht
  Een losse AI kan adviseren, maar niet met zekerheid een grootboektransactie boeken of een leverancier betalen.
• Data-ontkoppeling
  Zonder context zoals marges, contractafspraken en voorraadposities worden beslissingen onnauwkeurig of zelfs riskant.

AI zonder ERP is slim, maar machteloos.

Conclusie: de innovatie van 2026 zit niet in vervanging, maar in transformatie

De echte vooruitgang ligt niet in het afschrijven van ERP, maar in het doortrekken van ERP naar een intelligent orgaan dat niet alleen onthoudt, maar ook handelt.

Thought leaders die ERP als legacy bestempelen, missen één cruciaal inzicht:

De action-laag krijgt pas waarde wanneer zij direct verbonden is met de record-laag.

Zonder die verbinding blijft AI een adviseur. Met die verbinding wordt AI een operator.

En precies daar ontstaat de volgende generatie bedrijfsvoering.

We hebben organisaties te lang behandeld als machines.
Vooruitgang ontstaat pas wanneer:

• Business voelt
• Technologie beweegt
• Inzicht het geheel verbindt

👇 Lees het volledige artikel
Symbiotic Pulse — Waarom organisaties pas evolueren wanneer deze drie samenkomen

Business voelt. Technologie beweegt. Inzicht verbindt.

We hebben organisaties te lang behandeld als machines. Maar machines voelen niets. Organismen wel.

We praten nog te vaak over business en technologie alsof het twee aparte werelden zijn. Alsof de één denkt en de ander uitvoert. Alsof strategie ontstaat in vergaderzalen en technologie pas daarna in beweging komt.

Maar zo werkt het niet. Niet in organisaties die vooruitkomen.

In de praktijk bewegen business en technologie samen. Soms soepel, soms met wrijving, maar altijd in relatie tot elkaar. Wie dat samenspel los trekt, verliest niet alleen snelheid, maar vooral betekenis.

Een organisme, geen organigram

Kijk naar het model dat onder moderne organisaties ligt en je ziet iets interessants.

Aan de buitenkant bevinden zich kansen en sterktes: alles wat energie geeft, ruimte opent en waarde creëert.

Aan de binnenkant zitten de zwaktes en bedreigingen: plekken waar het schuurt, vastloopt of risico ontstaat.

Dat is geen statisch overzicht. Het leeft.

Business voelt meestal als eerste dat er iets verandert. Een dreiging, een kans, een verschuiving in de markt. Dat is geen spreadsheet-werk. Dat is sensing. Een intuïtieve gevoeligheid voor wat er aankomt, nog voordat het volledig te benoemen is.

Technologie pakt dat gevoel op en zet het om in beweging. In processen die beter lopen. In automatisering die frictie wegneemt. In correcties die nodig zijn om koers te houden. Technologie ondersteunt niet, maar activeert.

En precies daar, tussen voelen en bewegen, ontstaat inzicht.

Niet als rapport. Niet als KPI-set. Maar als dat moment waarop alles samenvalt. Dat je ineens begrijpt wat er speelt, waarom het speelt en waarom het ertoe doet. Zonder dat inzicht ben je alleen maar bezig: optimaliseren zonder richting, verbeteren zonder betekenis.

Zonder inzicht pak je geen kansen en los je geen pijnpunten op.

Zo lijkt een organisatie minder op een machine en meer op een organisme.

Business voelt. Technologie reageert. Inzicht verbindt.

Samen leert, beweegt en groeit het geheel.

Fashion & Lifestyle

In fashion zie je dit bijna letterlijk gebeuren.

Business voelt cultuurverschuivingen vaak sneller dan ze kunnen uitleggen: een nieuwe subcultuur, een onverwachte esthetiek, een community die ineens opduikt. Dat gevoel komt niet alleen uit data. Het wordt opgepikt aan de randen.

Technologie maakt het mogelijk om daarop te reageren: snellere drops, betere supply-chain sensing, content die meteen goed landt. Het is de motor die het merk in beweging houdt.

Inzicht verbindt en onthult waarom iets aanslaat, waarom een groep reageert, waarom een verhaal resoneert. Merken die dat serieus nemen, zijn geen labels meer, maar levende systemen die meebewegen met cultuur in plaats van haar achterna te lopen.

ERP & Digital Transformation

In ERP-trajecten zie je hetzelfde patroon, maar vaak minder expliciet.

Business voelt waar het knelt: compliance-druk, procesgaten, datasilo’s, kansen die blijven liggen. Dat gevoel is zelden technisch, maar altijd reëel.

Technologie beweegt met embedded AI, automatisering en governance. Niet als doel op zich, maar als antwoord op wat gevoeld wordt.

Inzicht verbindt pas echt wanneer alles samenkomt. Niet als PowerPoint, maar als besef van hoe het geheel samenwerkt. Dan verandert ERP van een systeem in iets dat bijna leeft. Het leert. Het corrigeert. Het versterkt wat werkt.

Organisaties die dit begrijpen, evolueren.

AI-Advisory

In AI-advisory wordt dit patroon misschien nog het duidelijkst.

Business voelt de ruis: de hype, de verwarring, pilots die starten maar nergens landen. De energie is er wel, de richting vaak niet.

Technologie brengt de kracht: contextuele intelligentie, embedded AI, operationele waarde. Maar zonder inzicht blijft het los zand; dan wordt AI een speeltje of een presentatie.

Inzicht verbindt alles en verandert de dynamiek. AI wordt iets dat meedenkt en meebeweegt. Advisory verschuift van pitch naar partnerschap. Van uitleg naar samenspel. Bijna symbiotisch.

Wat blijft hangen

Symbiotische intelligentie ontstaat niet door meer tools, meer data of meer plannen. Ze ontstaat wanneer voelen, bewegen en begrijpen elkaar versterken.

Business voelt. Technologie beweegt. Inzicht verbindt.

En misschien is dat wel de echte vraag voor organisaties vandaag: wordt er nog geleerd en geëvolueerd — of vooral beheerd?

Succesvolle ERP-transformaties slagen door voorbereiding, procesinzicht en focus op wat echt telt.

Bedrijven die hun ERP-transformatie halen, hebben één ding gemeen: ze weten exact waar ze staan voordat ze bewegen.

Niet globaal. Niet high-level.
Maar tot op proces-, data- en applicatieniveau.

Dit doen succesvolle bedrijven elke keer weer:

Everyone says ERP is dead.
But they’ve been looking at the wrong ERP.

There’s a growing narrative that ERP has failed.
That it should be reduced to a ledger.
That intelligence belongs above it, not within it.

On the surface, this feels progressive.
In reality, it’s a familiar pattern.

ERP didn’t originate in finance.
It emerged from MRP — from planning, constraints, and interdependencies.
Accounting followed as a consequence, not as a core purpose.

Many organisations later implemented ERP in a narrow way:

• • transactional
• • report-heavy
• • decision-light

That operational reality is now presented as proof that ERP can never be more than a system of record.

But that conclusion skips an important step.

It confuses how ERP was used with what ERP was designed to do.

Meanwhile, major ERP vendors are no longer treating AI as a passive tool or a bolt-on.

AI is becoming an actor in the field.

• • making decisions, not just feeding recommendations
• • embedded in the core logic, workflows, and execution itself
• • connecting suppliers, customers, logistics, compliance, and analytics in real time

QAD’s Champion AI, SAP Business AI, Oracle Retail AI Foundation and IFS’s embedded agents show how AI can take responsibility within processes and across the broader business network.

AI is no longer observing the process.
It is part of it.

This changes the power dynamics.

When AI acts inside the system and across the business ecosystem, there is less room for:

• • external orchestration layers
• • abstract “AI above ERP” constructs
• • advisory models built on separation

The insistence on keeping ERP passive is therefore not technical.

It’s economic.

It preserves relevance for those who profit from a world where ERP remains a ledger.

The irony is striking.

What’s framed as a radical future often leads back to an old model:

• • ERP as a register
• • intelligence as commentary
• • decisions made elsewhere

However, the actual evolution moves closer to ERP’s original intent:
planning, coherence, and accountable decisions —
inside the system and across the connected ecosystem.

“ERP should just be a ledger.”
“Put AI on top.”
“Decouple everything.”

It sounds radical.
It isn’t.

What’s often described as ERP failure
is simply ERP misused.

ERP never came from accounting.
It came from planning.
From dependencies.
From cause and effect.

Yes — many implementations reduced it to a ledger.
But that says more about organisational choices than about ERP itself.

Here’s the uncomfortable part:

SAP, Oracle, Microsoft — and others —
already moved past the “AI-on-top” phase.

• • embedding intelligence into the core
• • into processes
• • into the user interface

Not watching.
Acting.

The loudest calls to keep ERP “dumb”
often come from those
who can’t monetise an intelligent core.

So the old frame stays useful:
ERP is legacy.
ERP must remain passive.
AI lives elsewhere.

But the future isn’t decoupled intelligence.

It’s decision-making where responsibility already lives.

The real question isn’t:
Is ERP dead?

It’s:
Who benefits from keeping it that way?

Waarom de echte revolutie niet in chatbots zit, maar in de fysieke wereld.

De meeste organisaties kijken naar chatbots en generatieve AI, maar de echte revolutie speelt zich af in de fysieke wereld. Daar waar machines draaien, assets bewegen, energie stroomt en waarde wordt gecreëerd.

AI wordt pas krachtig wanneer het verbonden is met realtime data uit de echte economie. Dat is de stap van digitale assistentie naar autonome fysieke intelligentie — en precies daar ontstaat de grootste financiële en strategische impact van dit decennium.

/* ============================================================================================================ */ /* 20-9-2024 SOLUTION TO AVOID LARGE POSTS SHOW UP AS SINGLE POST IN HOME PAGE */