In bijna elk traject waar ik de afgelopen jaren binnenstapte, zag ik hetzelfde patroon terugkomen. De keuze lag klaar voordat iemand had gekeken naar wat er speelt.
De druk is hoog, de tijd is kort, er moet iets gebeuren. Zo ontstaat een beslissing die eruitziet als een keuze, terwijl het vooral een reactie is.
Wat ik dan aantref, heeft weinig met technologie te maken.
Ik kom organisaties tegen waar processen per team anders lopen. Waar niemand weet wie eigenaar is van welk stuk. Waar mensen het werk al jaren op hun eigen manier doen omdat het werkt. En waar management verwacht dat technologie orde brengt.
Ik leg het management uit dat technologie geen orde brengt in zo’n situatie. Ze maakt zichtbaar wat al die tijd onder de oppervlakte lag.
In trajecten die vooruitkomen zie ik iets anders. Er wordt niet meteen naar een oplossing gegrepen. Eerst wordt er gekeken naar de organisatie.
Wat gebeurt hier? Waar loopt het vast? Welke aannames sturen het werk zonder dat iemand het doorheeft? Welke stappen bestaan alleen in de praktijk, niet op papier? Wat lijkt onder controle, maar pakt in de uitvoering anders uit?
Dat bepaalt wat daarna gebeurt. En vaak komt daar één ongemakkelijke conclusie uit: we waren te snel bij de oplossing.
Ik breng dat vaak terug naar vier stappen die ik in succesvolle trajecten steeds opnieuw zie terugkomen.
1. Ontdekken
In deze fase kijk ik naar de dagelijkse praktijk. Dan zie ik afwijkingen die ooit tijdelijk waren, maar nu standaard zijn geworden. Handelingen die nergens staan, maar wel nodig zijn om het werk af te krijgen. Patronen die alleen zichtbaar worden wanneer je naast mensen gaat staan en vraagt hoe zij het werk echt doen.
Dit vormt het vertrekpunt. Zonder dit vertrekpunt blijft elke verandering los van de werkelijkheid.
2. Beoordelen
Ambities zijn vaak helder. De dagelijkse realiteit minder. Het verschil tussen die twee vraagt om een scherpe blik.
- Wat draagt bij aan vooruitgang?
- Wat vertraagt?
- Wat is essentieel voor de keten?
Als dat duidelijk is, zie je wat er nodig is om verder te komen in het werk.
3. Verbeteren
In veel trajecten zie ik dat de grootste winst ontstaat door het weghalen van terugkerende obstakels. Kleine ingrepen die het werk direct lichter maken.
- Een stap minder in een proces.
- Een overleg dat geen waarde toevoegt.
- Een handmatige actie die anders kan.
Dat geeft ruimte.
Dat geeft vertrouwen.
En het maakt de organisatie ontvankelijk voor verandering.
4. Herorganiseren
In trajecten die goed lopen zie ik één ding steeds terug: eigenaarschap.
Eén iemand die begrijpt hoe de keten loopt, waar de afhankelijkheden zitten en welke keuzes gevolgen hebben voor andere teams.
Het gaat om duidelijkheid over wie stuurt, wie volgt en wie verantwoordelijk is voor de voortgang. Wanneer dat helder is, krijgt verandering vanzelf tempo.