Tijdens AIM2024, het jaarlijkse event van o9 Solutions, Inc., deelde Dan Smith, destijds VP Supply Consumer Beauty & E2E Planning Transformation bij Coty, hoe het bedrijf zijn wereldwijde planningtransformatie heeft vormgegeven.
Zijn verhaal laat zien hoe een organisatie succesvol een nieuw digitaal fundament neerzet. Het bevestigt de principes die ik in 2023 al beschreef: voorbereiding bepaalt het succes en capability-denken werkt.
Veel bedrijven starten hun transformatie met lange lijsten aan wensen en eisen. De leverancier mag vervolgens aantonen dat zijn oplossing alles kan wat op die lijst staat. Dat voelt veilig, maar het levert zelden echte vooruitgang op.
Coty koos een andere route.Coty begon bij capabilities
Coty begon bij capabilities omdat ze merkten dat hun grootste uitdagingen niet in technologie zaten, maar in het ontbreken van een gedeeld fundament. Teams werkten met verschillende aannames, processen waren versnipperd, data was inconsistent en beslissingen werden lokaal geoptimaliseerd.
Zonder eerst scherp te krijgen wat het bedrijf moest kunnen, zou elke technologiekeuze willekeurig zijn geweest. Oude patronen zouden simpelweg in een nieuw systeem terechtkomen.
Door capabilities centraal te zetten, kreeg Coty een helder beeld van de bedrijfsvermogens die nodig waren om hun strategie waar te maken. Technologie werd pas daarna relevant.
Welke capabilities wilde Coty concreet ontwikkelen?
In zijn presentatie gaf Dan Smith een aantal scherpe voorbeelden van de vermogens die Coty wilde bouwen. Het ging niet om “betere software”, maar om het oplossen van diepgewortelde frictie in de keten:
- Automatisering van de Lifecycle: het volledig automatiseren van phase-in/phase-out door realtime voorraad direct te koppelen aan realtime forecasts. Geen handmatige Excel-lijsten meer om te bepalen wanneer een oud product stopt en een nieuw begint.
- Elimineren van 'Interface Losses': Coty had “meer systemen dan wie dan ook” die niet met elkaar praatten. De capability die zij zochten, was het wegnemen van dataverlies bij elke overdracht tussen systemen.
- Influencer-Driven Agility: het vermogen om direct te reageren op een Instagram-post van Kylie of Kim. Zodra zij iets posten, schiet de verkoop omhoog. De keten moet die volatiliteit op granulair niveau kunnen volgen zonder menselijke vertraging.
- Financiële Synchronisatie: de planning moet naadloos aansluiten op de financiële cyclus, zodat finance en supply chain altijd naar dezelfde waarheid kijken.
End-to-end kijken maakt het verschil
Toen de capabilities eenmaal scherp waren, werd zichtbaar waar de echte knelpunten zaten. Niet in één processtap, maar in de manier waarop stappen elkaar beïnvloedden. Coty tekende de volledige planning scope af: van demand tot deployment, productie en leveranciers. Geen harde grenzen, maar één gedeeld onderzoeksgebied.
De financiële, commerciële en logistieke afdeling sloten aan waar nodig. Elk proces werd door dezelfde lens bekeken:
- waar tijd verloren gaat
- waar fouten ontstaan
- waar handmatige stappen blijven bestaan
- waar systemen niet synchroon lopen
- waar inzicht ontbreekt
- waar automatisering waarde toevoegt
Voordat Coty met leveranciers in gesprek ging, scherpten ze hun eigen lijst van capabilities aan. De brede set inzichten uit de end-to-end analyse werd teruggebracht tot een compacte lijst van kritieke capabilities met 10 tot 20 vereisten die er echt toe doen.
Door end-to-end te kijken werd duidelijk dat kleine verliezen in afzonderlijke stappen samen grote impact hadden. Dat inzicht vormde de basis voor hun capability-lijst.
Iteratief valideren met leveranciers
Met de end-to-end inzichten op tafel wist Coty precies welke capabilities ontbraken en waar de grootste waarde te behalen was. Dat maakte gesprekken met APS-leveranciers veel concreter. In plaats van generieke demo’s vroegen ze leveranciers hun oplossingen te spiegelen aan Coty’s capability-lijst: wat is standaard, wat vraagt configuratie, waar is maatwerk nodig en waar zitten risico’s.
Na elke ronde werd de lijst scherper. Niet omdat Coty van koers veranderde, maar omdat ze beter begrepen hoe technologie hun toekomstige manier van werken kon ondersteunen. Reference calls hielpen om claims te toetsen aan de praktijk.
Zo ontstond een realistisch beeld van wat mogelijk was en welke leverancier het beste aansloot op de capabilities die Coty nodig had om hun strategie waar te maken. Uiteindelijk kozen ze voor o9 Solutions omdat dat platform de meeste capability-gaps kon sluiten en dezelfde visie had op waar waarde ontstaat.
Een Target Operating Model als fundament
Met de gevalideerde capabilities als uitgangspunt bouwde Coty samen met McKinsey een Target Operating Model dat alles met elkaar verbond: processen, rollen, data en technologie. Niet als theoretisch document, maar als praktisch kompas voor de transformatie.
In negen weken brachten ze de volledige planningorganisatie in kaart:
- end-to-end processen tot op detailniveau
- toekomstige rollen en verantwoordelijkheden
- datastromen en governance
- technologische inrichting
- afhankelijkheden tussen domeinen
Het TOM gaf richting en maakte keuzes eenvoudiger. Het voorkwam dat beslissingen in demand planning later problemen zouden veroorzaken in supply, productie of deployment.
SAP gebruikt hiervoor termen als organization map, business strategy map en business context diagram. Andere leveranciers gebruiken andere woorden, maar de essentie blijft hetzelfde: je moet eerst begrijpen wie je bent, waar je heen wilt en wat je daarvoor moet kunnen, pas dan kun je technologie goed inzetten.
De hybride aanpak: business-led, partner-enabled
Coty koos bewust voor een hybride aanpak en werkte hiervoor samen met McKinsey. Digitale transformatie is in de kern een business-transformatie die technologie nodig heeft om te slagen. De business bepaalt de richting: zij leveren de inhoud, de keuzes en de definitie van de capabilities die nodig zijn om waarde te creëren. McKinsey bracht structuur, expertise en versnelling in het vertalen van die capabilities naar een toekomstbestendige manier van werken.
Het gezamenlijke team bouwde capabilities op in iteraties, met een duidelijke baseline en gefaseerde releases. De business bepaalde wat er nodig was. McKinsey hielp om het hoe te realiseren.
Geen concessies op waarde
Tijdens het ontwerp kwamen onvermijdelijk lastige keuzes voorbij. Het zou eenvoudig zijn geweest om bepaalde capabilities te laten vallen of te versoepelen om sneller door te kunnen. Maar Coty deed dat bewust niet. Ze hielden vast aan de value building blocks die ze eerder hadden vastgesteld.
Die discipline maakte het verschil. Kleine concessies lijken onschuldig, maar in een transformatie stapelen ze op. Tien kleine concessies brengen je op een totaal andere bestemming dan je oorspronkelijk voor ogen had.
Door consequent vast te houden aan wat ECHT waarde toevoegt, bleef de transformatie gericht, coherent en toekomstbestendig.
Data als kritieke succesfactor
Tijdens de implementatie ontdekte Coty dat de datalaag minstens zo complex was als de applicatie-inrichting zelf. Omdat ze niet konden werken met een lang pilot-traject, moest de data-architectuur vanaf dag één volwassen zijn. Dat vroeg om duidelijke keuzes:
- een data-architectuur die schaalbaar en toekomstbestendig is
- strakke governance om definities, kwaliteit en eigenaarschap te borgen
- technische documentatie die teams helpt om consistent te werken
- betrokkenheid van data-experts om de brug te slaan tussen business en technologie
Veel organisaties ontdekken dit pas laat in hun transformatie. Coty zag het vroeg en dat maakte het verschil. Een goed systeem zonder betrouwbare data levert geen waarde op. Een goed datamodel wel.
Wat Coty deed bevestigt wat ik in 2023 al schreef
In mijn artikel uit 2023 beschreef ik dat digitale transformatie vooral een business-inspanning is, en pas daarna een technologische. Coty laat precies dat zien. Hun aanpak maakte zichtbaar dat vooruitgang niet ontstaat door nieuwe software, maar door helderheid over wat het bedrijf moet kunnen en hoe processen, data en rollen elkaar versterken.
Voorbereiding is daarbij geen overhead, maar versnelling. Het voorkomt dat je halverwege moet herontwerpen of terug naar de tekentafel gaat. De keuzes die Coty maakte, bevestigen de principes die ik eerder al schetste:
- Voorbereiding bepaalt het succes: de winst zit in de negen weken vóór de bouw.
- Capability-denken werkt: focus op vermogens, niet op functies.
- Iteratief valideren met leveranciers geeft grip: daag leveranciers uit op je eigen terrein.
- Een Target Operating Model is onmisbaar: zonder een blauwdruk voor processen, rollen en governance ontbreekt het kompas tijdens de bouw.
- Leiderschap en betrokkenheid zijn cruciaal: maak de business eigenaar, een transformatie kun je niet volledig uitbesteden aan een partner.
- Data-architectuur is het fundament: zonder volwassen data-definities en kwaliteit is elke AI-planning kansloos.
- Technologie volgt de strategie: software is de motor, maar de business bepaalt de bestemming.
De logische volgorde voor een succesvolle transformatie
De aanpak van Coty zie ik terug in veel succesvolle transformaties. Het is een logisch en consistent proces dat organisaties helpt eerst de haven te bepalen, daarna de vermogens te bouwen, en pas als laatste de technologie te installeren.
De stappen zijn herkenbaar:
- Bepaal de strategische richting: weet waar je naartoe wilt (je haven).
- Identificeer de bijbehorende capabilities: welke vermogens heb je echt nodig om daar te komen?
- Maak de 'gaps' zichtbaar: wat ontbreekt er vandaag om je doel te bereiken?
- Vertaal dit naar concrete keuzes: in processen, data en technologie.
- Bouw een Target Operating Model (TOM): de blauwdruk die rollen, data en processen met elkaar verbindt.
- Valideer iteratief met leveranciers: daag hen uit op basis van je unieke behoeften.
- Zorg voor leiderschap en mandaat: maak de business eigenaar van het succes.
- Bewaak waarde: maak duidelijke keuzes en doe geen concessies aan wat er echt toe doet.
De essentie: bouw de vermogens die waarde creëren
Digitale transformatie draait uiteindelijk om het vermogen van een organisatie om:
- sneller te beslissen
- beter te plannen
- wendbaarder te opereren
- slimmer samen te werken
- waarde te creëren voor klanten, medewerkers en aandeelhouders
Software ondersteunt dat, maar alleen als je weet welke capabilities je nodig hebt.
De vraag die elke C-level leider moet stellen
Niet: “Welke oplossing past het best bij onze processen?” Maar: “Welke capabilities moeten wij ontwikkelen om onze strategie waar te maken en welke technologie helpt ons daarbij?”
Dat is de verschuiving die organisaties vooruitbrengt. Dat is de taal die leiders begrijpen. En dat is de basis voor elke succesvolle digitale transformatie.
De conclusie
Digitale transformatie loopt vast wanneer organisaties beginnen bij software. Coty laat zien wat er gebeurt wanneer je begint bij het bedrijf zelf: strategie, processen, data en de capabilities die waarde creëren.
Voor wie de presentatie van Dan Smith wil zien: How Coty Identified Its “Why” for Digital Transformation