TL;DR

Of je nu kiest voor IBM Sterling OMS, Manhattan Associates, SAP, Blue Yonder, Fluent Commerce, OneStock of EVA: de grootste uitdaging zit vaak niet in de software zelf, maar in de keuzes die de organisatie moet maken.

Wie krijgt het laatste beschikbare artikel? Welke voorraad is beschikbaar voor welk verkoopkanaal? En wat weegt zwaarder: een snelle levering of lagere logistieke kosten?

De software voert de regels uit. De organisatie bepaalt welke regels gelden.

Een OMS maakt zichtbaar welke afspraken nooit zijn gemaakt.

Bij veel OMS-trajecten merk ik dat de aandacht al snel uitgaat naar architectuur, integraties en systeemfunctionaliteit. Logisch, want het systeem krijgt een centrale rol in de orderketen.

In mijn ervaring komen de lastigste discussies pas op gang wanneer de organisatie moet bepalen hoe orders worden afgehandeld.

Neem een eenvoudige praktijksituatie: twee klanten bestellen tegelijk hetzelfde artikel, maar er is nog maar één exemplaar beschikbaar.

Wie krijgt het?

Dat lijkt een operationele beslissing, maar roept al snel veel andere vragen op:

• Beschermen we voorraad voor winkels?
• Geven we voorrang aan online orders?
• Weegt een snelle levertijd zwaarder dan de logistieke kosten?
• En hoeveel uitzonderingen accepteren we per land, merk of verkoopkanaal?

Wanneer organisaties die vragen proberen te beantwoorden, blijkt al snel dat afdelingen vanuit verschillende uitgangspunten redeneren. Verkoop kijkt naar conversie en klantbelofte. Supply chain kijkt naar beschikbaarheid en kosten. Winkels hebben hun operationele realiteit, en finance stuurt op marges.

De software voert uit, de organisatie kiest

Een OMS wordt vaak gezien als het systeem dat bepaalt hoe orders worden toegewezen en afgehandeld. In werkelijkheid voert de software de keuzes uit die een organisatie zelf heeft gemaakt. Wanneer daarover onduidelijkheid bestaat, komt dat tijdens de implementatie snel aan het licht.

Dat zie je bijvoorbeeld bij voorraad.

Veel organisaties beschikken over goede voorraadinformatie. Maar welke voorraad is daadwerkelijk beschikbaar voor een nieuwe klantorder? Voorraad kan gereserveerd zijn, nodig zijn voor andere kanalen of tijdelijk niet inzetbaar zijn. De technische inrichting is belangrijk, maar minstens zo belangrijk is overeenstemming over de regels die bepalen wat als beschikbare voorraad wordt beschouwd.

Bij orderafhandeling spelen eveneens zulke afwegingen. Een order kan soms vanuit meerdere locaties worden geleverd. Welke locatie de voorkeur krijgt, hangt af van wat de organisatie wil bereiken. Sneller leveren, lagere kosten, minder orderregels of een betere voorraadverdeling leiden lang niet altijd tot dezelfde keuze.

Een exercitie in expliciet maken

Ik zie een OMS-implementatie vooral als een exercitie in expliciet maken.

Afspraken die jarenlang impliciet zijn gebleven moeten opeens worden vastgelegd. Uitzonderingen die medewerkers op ervaring afhandelden moeten worden vertaald naar bedrijfsregels. Verantwoordelijkheden die verspreid waren over afdelingen moeten een duidelijke eigenaar krijgen.

De software dwingt die gesprekken niet af, maar maakt wel zichtbaar waar ze nog niet zijn gevoerd.

Uiteindelijk moet de organisatie helder hebben hoe de orderketen moet functioneren en hoe systemen, processen en mensen daarop aansluiten.

Een OMS voert de gemaakte keuzes uit. De organisatie bepaalt welke keuzes dat zijn.

Autonome AI vraagt om meer dan goede data en strakke procesregels. Het vraagt om een organisatie die begrijpt hoeveel zelfstandigheid ze verantwoord kan toevertrouwen aan technologie die niet alleen handelt, maar ook de werkelijkheid interpreteert.

Jarenlang introduceerden we technologie om mensen te ondersteunen: een extra applicatie, een nieuw systeem of een geautomatiseerde stap in een bestaand proces. Vandaag de dag verandert de aard van die technologie.

AI ontwikkelt zich van ondersteunende tools zoals chatbots en copilots, die informatie verwerken en advies geven, naar systemen die zelfstandig beslissingen voorbereiden en acties uitvoeren over meerdere processtappen en systemen heen.

De cruciale verschuiving zit in de mate van autonomie en de ruimte die een organisatie aan AI toekent om zelfstandig te handelen.

1. De verborgen menselijke buffer

Op papier verloopt een bedrijfsproces volgens vastgelegde regels, afspraken en systeemstappen. In de dagelijkse praktijk vraagt de uitvoering voortdurend om menselijke interpretatie en flexibiliteit. Medewerkers voelen aan wanneer informatie in een dossier ontbreekt, merken wanneer een getal onlogisch is en begrijpen wanneer een formele procedure in een specifieke situatie tot een ongewenste uitkomst leidt.

Dit werk gebeurt grotendeels onzichtbaar. Een medewerker weet welke collega hij moet bellen om een ontbrekend gegeven boven tafel te krijgen. Hij kent de achtergrond van een klantafspraak, begrijpt waarom een specifieke order afwijkt van het gebruikelijke patroon of ziet dat een ogenschijnlijk correcte systeemuitvoer in de praktijk niet klopt.

Deze context zit verspreid over de ervaring van medewerkers, hun kennis van de organisatie en onderlinge afspraken. Ze gebruiken dat inzicht voortdurend om de formele procesinrichting te verbinden met de werkelijkheid waarin het werk wordt uitgevoerd. Daarbij vullen ze informatie aan, interpreteren ze afspraken en corrigeren ze uitkomsten die in de concrete situatie niet kloppen.

Zo vormen medewerkers een vitale, maar vaak verborgen menselijke buffer. Ze overbruggen de afstand tussen wat formeel is vastgelegd en wat de dagelijkse praktijk vraagt. Dankzij die inspanning blijven processen functioneren, terwijl de benodigde menselijke kennis en correcties vaak buiten beeld blijven.

2. Als AI de menselijke beoordeling overneemt

Wanneer autonome AI-agenten processen gaan uitvoeren, verschuift er iets dat veel fundamenteler is dan een reeks processtappen.

AI stapt in dezelfde kloof tussen de theorie op papier en de weerbarstige praktijk die voorheen door mensen werd opgevangen. Alleen doen moderne generatieve AI-systemen dat niet meer door simpelweg starre, vooraf geprogrammeerde regels te volgen. De onderliggende modellen kunnen inmiddels tegenstrijdigheden signaleren, nuances in formuleringen interpreteren en alternatieven afwegen om tot een conclusie te komen, ook in situaties waarvoor geen expliciete regels zijn geschreven. Dat vermogen biedt echter geen garantie dat het model de situatie juist beoordeelt of tot de juiste conclusie komt.

AI neemt dus niet alleen het werk over, maar ook de interpretatie en de beoordeling die medewerkers voorheen leverden.

Die technologische sprong introduceert een ander type risico dan traditionele automatisering. Een AI-agent kan de situatie analyseren, logisch redeneren en toch de verkeerde betekenis aan de werkelijkheid geven. Generatieve modellen kunnen immers plausibele, maar feitelijk onjuiste conclusies trekken (hallucineren).

Waar een medewerker bij een vreemde afwijking of organisatorische gevoeligheid kan besluiten te stoppen en een collega te raadplegen, leidt onzekerheid bij AI niet vanzelfsprekend tot het stilleggen van de uitvoering. Wanneer een agent vervolgens de ruimte heeft gekregen om op basis van die foutieve interpretatie zelfstandig door te gaan, blijft de noodzakelijke correctie achterwege.

Zodra zo’n verkeerd oordeel autonoom wordt omgezet in een actie over meerdere systemen, kan een fout zich geruisloos en razendsnel door de procesketen verspreiden. De organisatie kan dit risico niet ondervangen door simpelweg meer regels vooraf in te richten. De fundamentele vraag is hoe betrouwbaar het systeem de werkelijkheid interpreteert, hoe het omgaat met onzekerheid en tegenstrijdige data, en hoe de organisatie de gevolgen opvangt wanneer het oordeel van de machine er volledig naast zit.

3. Een breder kader: drie dimensies van inrichting

Het verantwoord inzetten van autonome AI is dan ook een organisatievraagstuk. Omdat een organisatie niet iedere situatie vooraf in regels kan vatten, is er een kader nodig dat de interactie tussen mens, machine en organisatie structureert. Dit vraagt om bewuste keuzes op drie fundamentele dimensies die elkaar continu beïnvloeden:

De beslissingsruimte (Autonomie): Welke specifieke acties mag de AI zelfstandig uitvoeren, waar blijft een menselijk akkoord (human-in-the-loop) verplicht, en welke harde grenzen gelden voor zelfstandig handelen, ook wanneer het model zijn eigen onjuiste conclusies niet herkent?

De informatiegrondslag (Data): Op basis van welke bronnen handelt het systeem, en bieden die gegevens voldoende context en kwaliteit om zelfstandige interpretatie te ondersteunen?

Het eigenaarschap (Verantwoording): Wie draagt de operationele verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van het proces, en hoe herstellen we de keten wanneer een plausibele maar onjuiste beoordeling van de machine schade aanricht?

Geen lineaire volwassenheid, maar gerichte risicobeheersing

Vaak wordt gesteld dat organisaties eerst hun processen en data volledig 'op orde' moeten hebben — inclusief het doorbreken van afdelingssilo's — voordat ze klaar zijn voor AI. Dat is een misvatting die leidt tot verlamming. Organisatorische volwassenheid is geen alles-of-niets-verhaal. Een organisatie kan gefragmenteerde interne structuren hebben en tegelijkertijd heel succesvol een specifieke AI-toepassing inzetten.

De valkuil is om te denken dat een strakke taakafbakening het interpretatierisico automatisch oplost. Afgebakende toegangsrechten beperken wat een agent mag doen. Betrouwbare inputdata en toezicht helpen de risico's te beheersen. Geen van deze maatregelen garandeert echter dat de machine de situatie juist begrijpt.

Neem een microscopisch kleine, strak afgebakende taak: beoordelen of een binnengekomen factuur direct mag worden betaald. De factuurgegevens zijn digitaal beschikbaar en de agent blijft netjes binnen zijn bevoegdheden. Toch kan hij tot een verkeerd besluit komen. Misschien is er na een eerdere foutieve levering handmatig extra coulance beloofd aan een strategische leverancier. Als die afspraak nergens is vastgelegd, ontbreekt relevante context. Maar zelfs als de afspraak wel digitaal is vastgelegd en voor de agent beschikbaar is, kan het model de betekenis ervan verkeerd interpreteren en alsnog een onjuiste beslissing nemen.

De onzichtbare chaos van de organisatie zit in de verwevenheid van menselijke kennis, afspraken en eerdere gebeurtenissen die mede bepalen hoe informatie moet worden geïnterpreteerd. Beschikbare informatie biedt daarmee nog geen garantie op een juiste beoordeling van de situatie.

Een beperkte technologische reikwijdte verkleint weliswaar de potentiële impact van een fout, maar garandeert geen juiste beoordeling wanneer de taak afhankelijk is van context die de AI niet betrouwbaar kan duiden. Andersom garanderen perfect gestroomlijnde processen evenmin een verantwoorde inzet wanneer een agent te ruime bevoegdheden krijgt in een onvoorspelbare context.

De pragmatische route

De werkelijke uitdaging is daarom niet om te wachten tot de hele organisatie 'klaar' is, maar om de mate van autonomie van een AI-toepassing af te stemmen op de specifieke taak en de context waarin die wordt uitgevoerd. Hoeveel zelfstandigheid je een agent geeft, hangt af van de complexiteit van de taak, de betrouwbaarheid en betekenis van de beschikbare informatie, de impact van een eventuele fout en de kwaliteit van de ingebouwde controlemechanismen. Daarbij hoort ook de vraag hoe de organisatie omgaat met onjuiste interpretaties en het risico beperkt dat deze tot ongewenste acties leiden.

AI invoeren is een technologische keuze, maar AI effectief en verantwoord laten werken is een organisatievraagstuk.

De relevante vraag voor elk bestuur is dan ook: Welke specifieke AI-toepassingen kunnen wij, met de risicobeheersing en organisatorische inrichting die we vandaag hebben, verantwoord inzetten, en wat moeten we veranderen om AI meer zelfstandigheid te kunnen geven?

Over de auteur

Danny Gaethofs is onafhankelijk adviseur op het gebied van digitale transformatie, supply chain en bedrijfsapplicaties. Hij houdt zich bezig met complexe verandertrajecten waarin technologie, processen en organisatie samenkomen.

Meer artikelen en achtergrond: www.danga.biz

Hé bestuurders, het beste wat je kunt doen met een ERP-transformatie?

Laat de ERP-leverancier bepalen hoe je toekomstige processen eruit moeten zien en hoe die door zijn ERP-oplossing ondersteund worden.

🛋️ Scheelt een hoop werk.

Geen maandenlang je eigen processen uitpluizen.
Geen applicatielandschap rationaliseren.
Geen eindeloze discussies over wat je organisatie werkelijk nodig heeft.

Je laat de leverancier gewoon zien hoe je vandaag werkt en vraagt hoe het morgen moet.

En als het straks niet werkt?

Ich habe es nicht gewusst.

De leverancier heeft het tenslotte ontworpen.

🛑 Klinkt absurd?

Toch zie ik organisaties dit in de praktijk regelmatig bijna letterlijk zo aanpakken.

🎯 Je moet je eigen processen beter kennen dan de leverancier.

Niet globaal. Niet high-level. Maar tot op proces-, data- en applicatieniveau.

Je weet exact:

• welke processen waarde leveren
• welke processen je organisatie werkelijk onderscheiden
• welke applicaties waarde toevoegen en welke weg kunnen
• hoe je toekomstige architectuur eruitziet
• wat je van een ERP-oplossing nodig hebt

🔎 En dan komt het gedeelte dat ik nog steeds opvallend weinig zie:

Je vertrouwt niet op de demo. Je onderzoekt de software zelf.

Handleidingen doorspitten.
Configuratiemogelijkheden onderzoeken.
Procesflows van aanbieders analyseren.
Verschillen naast je eigen procesvarianten leggen.

Waarom?

Omdat ik in mijn carrière meerdere keren heb meegemaakt dat ik aan tafel meer wist over de mogelijkheden van de software dan de consultant tegenover me.

Ervaring leert, je kunt er simpelweg niet op vertrouwen dat een implementatiepartner aan tafel weet wat er allemaal echt mogelijk is.

Omdat het jouw organisatie is.

Daarna pas komt de selectie.

🛠️ En dan heb je nog iets anders te doen voordat je überhaupt begint: je organisatie opruimen.

Applicaties rationaliseren.
Processen verbeteren.
Knelpunten weghalen.
Eigenaarschap organiseren.

De organisatie voorbereiden op de verandering.

Want als je dat allemaal overslaat, heb je uiteindelijk wel een ERP-systeem.

But nobody can tell you if you solved the right problem.

Dat is precies waarom ik ERP-selectie nooit als een softwarekeuze heb gezien.

Het is de voorbereiding op de organisatie die je daarna wilt bouwen.

International companies demand a multi-tier collaboration ecosystem across the supply chain.

The real shift is from a single buyer–supplier relationship to a multi-enterprise network in which companies can collaborate across multiple tiers.

Where traditional software such as ERP or a supplier portal is primarily designed around the individual company and its direct relationships, a network connects the supply chain across multiple tiers.

And that unlocks capabilities that go far beyond transactions between a buyer and a Tier 1 supplier:

• One central environment: Both customer and supplier log in once and are directly connected. No proliferation of separate supplier portals, but one shared space for the entire ecosystem.
• One version of the truth: The connection works both ways. No more EDI messages bouncing back and forth or Excel sheets clogging up the inbox. When a customer changes their forecast, the supplier sees it instantly, allowing them to align production and capacity flawlessly. The customer, in turn, gets a supplier who can react much faster to market shifts.
• Multi-tier visibility: You look directly beyond your Tier 1 supplier. A raw material shortage at a Tier 2 or Tier 3 partner becomes visible before it stops the line, giving you the chance to act before the problem hits production. The Tier 1 supplier gets the same visibility into its own supply chain and can adjust production before the shortage reaches its factory.
• Network effects: Every newly connected company adds new capabilities to the network. This is a regulated ecosystem where business is conducted with suppliers that have already been verified and authorized, including relevant certifications, compliance, and audits. A supplier already connected to the network can subsequently collaborate with new customers without having to launch a complex and time-consuming IT integration project every single time. For both parties, the next step becomes significantly easier.

But the most interesting part is what happens next.

Within such a network, participants can work together on:

• Product & Engineering: product requirements, material choices, specifications, engineering changes, samples, approvals
• Supply Chain & Operations: packaging, production readiness, costing
• Strategy & Compliance: compliance, sustainability, traceability

Then the dynamic changes fundamentally.

The question moves from:

“Here is my PO. When will you deliver?”

to:

“We develop, source, produce and improve this product together across the entire supply chain.”

That is the real promise of a multi-enterprise supply chain network.

And that reality goes far beyond a Supplier Engagement portal.

Internationale bedrijven vragen om een ecosysteem voor multi-tier samenwerking over de hele keten heen.

De echte verschuiving zit in de overgang van een één-op-éénrelatie tussen klant en leverancier naar een multi-enterprise netwerk waarin bedrijven over meerdere tiers van de keten samenwerken.

Waar traditionele software zoals ERP of een portaal primair vanuit de eigen organisatie en haar directe relaties is ingericht, verbindt een netwerk de hele keten over meerdere lagen heen.

En dan komen krachten vrij die veel verder gaan dan alleen transacties tussen een inkoper en een Tier 1-leverancier:

• Eén centrale omgeving: Zowel klant als leverancier loggen één keer in en zijn direct met elkaar verbonden. Geen wildgroei aan losse portalen meer, maar één gedeelde ruimte voor het hele ecosysteem.
• Eén versie van de waarheid: De verbinding werkt twee kanten op. Geen EDI-berichten die heen en weer schieten of Excel-lijsten in de mail. Wijzigt een klant zijn forecast, dan krijgt de leverancier direct zicht op de veranderende vraag en kan hij zijn productie en capaciteit daarop afstemmen. De klant krijgt op zijn beurt een leverancier die eerder kan reageren wanneer de markt verandert.
• Multi-tier zichtbaarheid: Je kijkt direct voorbij je Tier 1-leverancier. Dreigt er een grondstoffentekort bij een Tier 2- of Tier 3-partner? Dan grijp je proactief in voor de lijn stilvalt. De Tier 1-leverancier krijgt hetzelfde zicht op zijn eigen toeleveranciers en kan zijn productieplanning tijdig bijsturen.
• Netwerkeffecten: Ieder nieuw aangesloten bedrijf voegt nieuwe mogelijkheden toe aan het netwerk. Dit is een gereguleerd ecosysteem waar zakendoen plaatsvindt met leveranciers die vooraf zijn geverifieerd en geautoriseerd, inclusief relevante certificeringen, compliance en audits. Een leverancier die al op het netwerk is aangesloten, kan vervolgens met nieuwe klanten samenwerken zonder telkens opnieuw een complex en tijdrovend IT-integratietraject te moeten opstarten. Voor beide partijen wordt de volgende stap daardoor eenvoudiger.

Maar het interessantste is wat er vervolgens in zo'n netwerk gebeurt.

Iedere deelnemer werkt samen aan:

• Product & Engineering: product requirements, materiaalkeuzes, specificaties, engineering changes, samples, approvals
• Keten & Operations: packaging, production readiness, costing
• Strategie & Compliance: compliance, sustainability, traceability

Dan verandert de dynamiek fundamenteel. De vraag verschuift van:

“Hier is mijn PO, wanneer lever je?”

Naar:

“We ontwikkelen, sourcen, produceren en verbeteren dit product gezamenlijk door de hele keten heen.”

Dat is de echte belofte van een multi-enterprise supply chain network.

Dat is de werkelijkheid die veel verder gaat dan een Supplier Engagement portaal.

De mode-industrie praat al jaren over transparantie als een verantwoordelijkheid: merken moeten weten waar producten worden gemaakt, waar materialen vandaan komen en of leveranciers voldoen aan sociale en milieunormen.

De samenwerking tussen Ysé en Fairly Made® laat een diepere transformatie zien.

Traceerbaarheid verandert van een verplichte compliance-oefening in een operationele capability die beïnvloedt hoe producten worden ontworpen, beheerd en verbeterd.

De verborgen complexiteit achter een simpel product

Lingerie lijkt een relatief kleine en eenvoudige productcategorie. In werkelijkheid ligt hier een van de meest gefragmenteerde en complexe ketens in de mode aan ten grondslag.

Een enkel product kan betrekking hebben op meerdere materialen, processen en productielocaties:

• vezelproductie;
• weven en breien;
• verven;
• leveranciers van componenten;
• assemblage;
• afwerking.

Alleen de uiteindelijke productielocatie kennen, geeft maar een beperkt beeld. De echte uitdaging is het begrijpen van de volledige keten achter het product.

Dat is waar Fairly Made waarde creëert voor Ysé.

Via het in kaart brengen van productielocaties doorheen het hele productieproces en het koppelen van productinformatie aan milieu- en sociale data, krijgt het merk een veel dieper inzicht in wat er daadwerkelijk achter elke collectie zit.

Van leveranciersinformatie naar product intelligence

Traditionele supply chain-systemen zijn ontworpen om transacties te beheren:

• inkooporders;
• leveringen;
• facturen;
• voorraad.

Maar verantwoorde productontwikkeling vraagt om een ander type informatie.

Merken moeten begrijpen:

• welke materialen de grootste impact veroorzaken;
• welke productiestappen de voetafdruk beïnvloeden;
• waar verbeteringen mogelijk zijn;
• hoe ontwerpkeuzes de duurzaamheidsresultaten beïnvloeden.

Dit is het punt waarop traceerbaarheid meer wordt dan transparantie. Het wordt product intelligence.

De ontbrekende schakel tussen PLM en duurzaamheid

Bij veel modebedrijven wordt duurzaamheidsdata nog los van productontwikkeling gezien.

Ontwerpteams werken met materialen en specificaties.
Supply chain-teams beheren leveranciers en orders.
Duurzaamheidsteams verzamelen impactdata.

Fairly Made laat zien waar de industrie naartoe gaat: het verbinden van deze werelden.

Wanneer impactinformatie deel uitmaakt van de productlevenscyclus, kunnen merken betere beslissingen nemen voordat de productie begint.

De grootste duurzaamheidsverbeteringen ontstaan immers in de keuzes die upstream worden gemaakt:

• materiaalselectie;
• leveranciersselectie;
• productieprocessen;
• productontwerp.

Transparantie begint voordat de klant het product ziet

De consument ziet alleen het eindresultaat: een productpagina met informatie over herkomst, materialen en impact.

Achter die data zit een veel grotere infrastructuur:

• leveranciersrelaties;
• productiedata;
• certificeringen;
• levenscyclusanalyses;
• gestructureerde productinformatie.

Dit fundament geeft merken een duidelijker inzicht in hun producten en de keuzes die erachter liggen.

Voor Ysé wordt traceerbaarheid onderdeel van het proces om betere producten te maken, met beslissingen die worden gevoed door wat er in de hele keten gebeurt.

Bronvermelding: Dit visiestuk bouwt voort op de Fairly Made-artikelen “Transparency and delicacy: the responsible revolution of lingerie” en “Navigating the intricate landscape: tackling the diverse challenges of lingerie”, aangevuld met eigen onderzoek en analyse naar de operationele impact van traceerbaarheid.

The fashion industry has spent years discussing transparency as a responsibility: brands need to know where products are made, where materials come from, and whether suppliers meet social and environmental standards.

The collaboration between Ysé and Fairly Made® shows a deeper transformation.

Traceability is moving from a compliance exercise into an operational capability that determines how products are designed, sourced and optimized.

The hidden complexity behind a simple product

Lingerie looks like a relatively small and simple product category. In reality, it contains one of the more complex value chains in fashion.

A single product can involve multiple materials, processes and production locations:

• fibre production;
• weaving and knitting;
• dyeing;
• component suppliers;
• assembly;
• finishing.

Knowing the final manufacturing location provides only a limited view. The real challenge is understanding the complete chain behind the product.

That is where Fairly Made creates value for Ysé.

By mapping manufacturing locations throughout the production process and connecting product information with environmental and social data, the brand gains a much deeper understanding of what is actually behind each collection.

From supplier information to product intelligence

Traditional supply chain systems were designed to manage transactions:

• purchase orders;
• deliveries;
• invoices;
• inventory.

But responsible product development requires another type of information.

Brands need to understand:

• which materials create the largest impact;
• which production steps influence the footprint;
• where improvements are possible;
• how design choices affect sustainability outcomes.

This is the point where traceability becomes more than transparency. It becomes product intelligence.

The missing link between PLM and sustainability

At many fashion companies, sustainability data still exists separately from product development.

Design teams work with materials and specifications.
Supply chain teams manage suppliers and orders.
Sustainability teams collect impact data.

When impact information becomes part of the product lifecycle, brands can make better decisions before production starts.

The biggest sustainability improvements are made in the choices taken upstream:

• material selection;
• supplier selection;
• production processes;
• product design.

Transparency starts before the customer sees the product

The consumer sees only the final result: a product page with information about origin, materials and impact.

Behind that data sits a much larger infrastructure:

• supplier relationships;
• production data;
• certifications;
• lifecycle assessments;
• structured product information.

Building this foundation gives brands a clearer understanding of their products and the choices behind them.

For Ysé, traceability becomes part of the process of creating better products, with decisions informed by what happens throughout the supply chain.

References: This vision piece builds upon the Fairly Made articles “Transparency and delicacy: the responsible revolution of lingerie” and “Navigating the intricate landscape: tackling the diverse challenges of lingerie”, supplemented by independent research and analysis into the operational impact of traceability.

zon, zand en slimme stuurmanskunst, jouw ERP‑roadtrip à la carte tijdens de strandeditie 2026

De enige zonvakantie op de Route du Soleil waar hard werken verplicht is, maar plezier des te groter.

ERP‑transformaties zijn geen snelwegen. Het zijn kronkelroutes 🔀 met onverwachte wegafzettingen 🧱 en schapen 🐑 die op de weg staan te chillen.

Terwijl de directiekamer in een sauna verandert, gilt je navigatie: “Afslag gemist — omkeren.” En daar sta je. 🌡️🌧️ Hittegolven van escalaties, regenbuien van issues en een planning die elke ochtend wegspoelt.

Gelukkig kennen ervaren teams sluiproutes. Zij loodsen je feilloos door smalle bergwegen en langs elke rare bocht.

Ze blijven opvallend rustig, simpelweg omdat ze weten waar die verborgen afslag ligt en hoe je soepel langs elke blokkade danst.

wat betekent dat voor jou?

Geen groepsreis waar een ander bepaalt waar je eindigt, en geen passagiers die elke 10 km vragen of je al bij go‑live bent.

Je organiseert je reis met uitzicht, stuurt bij wanneer het moet en kiest je reisgenoten zorgvuldig.

• Partners die snappen waar het om gaat
• Teams die wakker blijven
• Stakeholders die geen stenen in je koffer proppen

Zelfs de hobbeligste ERP‑reis wordt een cruise wanneer je strandtas klopt. Je wil zand tussen je tenen voelen, niet de twijfel of je iets hebt gemist.

🧳 niet vergeten

• 🟢 Een kompas, zodat je niet rondzwerft alsof het je eerste vakantie is
• 🟠 Zonnebrand, bescherming tegen risico’s die anders pijn doen
• 🔵 Een zonnebril, voor zicht op je voortgang zonder mist
• 🟡 AI als slimme bijrijder: perfecte wifi, nooit chagrijnig, altijd scherp

Met je cabrio richting de zon. Want als je toch moet transformeren, dan liever met een frisse bries door je haar.

🌅 vergeet de pitstops niet

Een ERP‑transformatie is geen sprint. Het is een etappekoers, met klimmen, dalen, lekke banden en momenten waarop je je afvraagt waarom je hier aan begonnen bent.

Neem pauzes.
Vier elke mijlpaal.
Maak van je mensen medereizigers, geen slapende passagiers achterin.

Als je pitstops serieus neemt, kom je verder, frisser en met minder schade aan de bumper.

🎶 bon voyage en vergeet je playlist niet voor onderweg

Een goede soundtrack redt de stemming wanneer de planning dat niet meer doet.

Een mix van klassiekers:

• “I Still Haven’t Found What I’m Looking For” – tijdens de selectie 🔍
• “Don’t Stop Believin’” – als het project stroef loopt 🚗
• “Highway to (Digital) Hell” – ter waarschuwing 😅
• “Stronger (What Doesn’t Kill You)” – na de datamigratie 💪
• “Ain’t No Mountain High Enough” – tijdens het testen 🏔️
• “Take the Long Way Home” – liever niet bij ERP…
• “Here Comes the Sun” – na succesvolle go‑live ☀️

🎶 Welke track ontbreekt nog aan deze roadtrip?

“Eye of the Tiger” – het moment dat het team terugveert 🥊

📅 Beschikbaar voor vaste rollen, interim en freelance.
Ik kom graag in contact met organisaties die werken aan digitale transformatie, ketensamenwerking en complexe verandertrajecten.

Take a critical look at your apparel, footwear, or outdoor brand’s supply chain

The climate impact, risks, and regulatory pressure facing your brand occur almost entirely at the beginning of the supply chain. They sit with the farmers growing the cotton, the mills producing the polyester, and the manufacturing facilities outside the EU assembling the final products.

This is why new European regulations (CSRD, ESRS, CSDDD, ESPR, EPR) require brands to look far beyond their own operations. You must demonstrate clear insight into the impacts and risks embedded deep within your value chain and show how you manage them.

Anyone dissecting the supply chain in the apparel, footwear, and outdoor sectors will see the same pattern:

The invisible footprint of your sourcing

Look closely, and you will see massive volumes of materials and raw substances flowing into your factories. Between 80% and 95% of your total corporate emissions (Scope 3) are hidden invisibly inside these purchased goods.

Fossil fuel dependency in materials

We have built this entire industry on polyester, nylon, and elastane. These are not natural products, but synthetic, petrochemical materials. As long as we remain trapped in these raw materials, the footprint of every garment, shoe, and trim remains directly tied to the fossil fuel industry.

The recycling illusion at the drawing board

Everyone talks about circularity, but reality is stubborn. Mechanical recycling only works effectively when a product consists entirely of a single material type. Because we constantly blend materials for stretch or design, we unconsciously create products that are virtually impossible to recycle. Chemical alternatives are simply not yet available at scale.

Hidden risks in wet processes

The most significant chemical risks are located deep within the supply chain, outside the EU. Think of wet processes such as dyeing, washing, and finishing fabrics, but also the laminates, coatings, and water-repellent treatments applied to footwear and outdoor products to make them functional. This is where a major part of the compliance challenge lies.

For European brands, the era of looking away is officially over. Regulators no longer accept assumptions. Brands are being held increasingly responsible for what happens deep down the chain.

Compliance is no longer an administrative box‑ticking exercise.

You will only survive if you can actually measure, steer, and document those overseas factories.

Escaping the Upstream Trap: Four Hard Requirements

1. Material Transition

The transition begins at the source: material selection. Brands must shift away from fossil-based synthetic materials (polyester, nylon, elastane) toward bio-based, recycled, or circularly designed alternatives with a demonstrably lower climate footprint.

Without this shift, reduction targets remain out of reach.

2. Supplier Collaboration

No brand can reduce its Scope 3 emissions unless Tier 1 to Tier 3 suppliers move with them. Collaboration only becomes true supply chain governance when brands and suppliers make joint decisions on materials, processes, chemicals, design, and data.

3. Data Transparency & Traceability

Estimates and industry averages are no longer sufficient for compliance. Brands must extract primary data from deep within the supply chain and prove how they mitigate risks. This requires reliable supply chain data and verified information.

4. Design for Circularity

Circularity only works when products are designed for recycling and suppliers are given the room to adapt.

Impact is largely determined during the design phase: material selection, fabric blends, chemicals, color processes, trims, and recyclability.

Design dictates the final footprint and influences future EPR accountability: The better a product is designed for recycling, the better organizations are prepared for upcoming EPR obligations.

Why Climate Data Is Now a Strategic Instrument

Climate data is shifting from a reporting requirement to an operational steering tool. It forms the foundation for material selection, supplier sourcing, product design, and process optimization.

Companies that cannot measure their supply chain cannot manage it and will soon be unable to prove they comply with European rules.

Without reliable upstream data, it will become impossible to meet European requirements and retain access to the European market.

Compliance is not an administrative burden, but the minimum requirement to be allowed to sell anything at all.

Waarom Europese merken hun ketenregie moeten heroverwegen

De klimaatimpact, risico's en de verplichtingen vanuit nieuwe wetgeving (compliance) spelen zich bijna volledig af aan het begin van de keten: bij de boeren die de katoen verbouwen, de fabrieken die het polyester maken, en de productielocaties buiten de EU die alles in elkaar zetten.

Dat is de reden waarom nieuwe Europese wetten (zoals CSRD, ESRS, CSDDD, ESPR en EPR) organisaties dwingen om over de eigen organisatiegrenzen heen te kijken. Merken moeten inzicht geven in de impact en risico's die ontstaan in hun waardeketen en aantonen hoe zij daarmee omgaan.

Wie de keten ontleedt ziet in de textiel-, footwear- en outdoorsector overal hetzelfde patroon:

De onzichtbare footprint van je inkoop

Als je kritisch kijkt, zie je vooral de enorme volumes aan materialen en grondstoffen die je fabriek binnenstromen. 80 - 95% van je totale bedrijfsuitstoot (Scope 3) zit onzichtbaar in die ingekochte goederen weggestopt.

De fossiele afhankelijkheid in je materiaal

We hebben de sector massaal gebouwd op polyester, nylon en elastaan. Dat zijn geen natuurproducten, maar synthetische, petrochemische materialen. Zolang we vast blijven zitten aan deze grondstoffen, blijft de footprint van elk kledingstuk, elke schoen en elke trim direct gekoppeld aan de fossiele industrie.

De recycling-illusie aan de tekentafel

Iedereen praat over circulariteit, maar de praktijk is weerbarstig. Mechanische recycling werkt bijna alleen als een product volledig uit één materiaalsoort bestaat. Omdat we materialen continu mixen voor stretch of design, creëren we onbewust producten die nauwelijks recyclebaar zijn. Chemische alternatieven zijn simpelweg nog niet op schaal beschikbaar.

De verborgen risico's in natte processen

De grootste chemische risico's bevinden zich diep in de keten buiten de EU. Denk aan de natte processen zoals het verven, wassen en finishen van materialen. Maar ook de laminaten, coatings en waterafstotende behandelingen die we op schoenen en outdoorproducten aanbrengen om ze functioneel te maken. Daar ligt een belangrijk deel van de compliance-uitdaging.

Voor Europese merken is de tijd van wegkijken definitief voorbij. De wetgever accepteert geen aannames meer. Merken worden steeds sterker verantwoordelijk voor wat er diep in de keten gebeurt.

Compliance is geen administratieve invuloefening meer, maar pure ketenregie.

Je overleeft straks alleen als je die buitenlandse fabrieken daadwerkelijk kunt meten, sturen en documenteren.

Hoe ontsnap je aan de upstream-valstrik in de textiel- en outdoorsector? Vier harde eisen:

1. Materiaaltransitie

De transitie begint bij de bron: materiaalkeuze. Merken moeten verschuiven van fossiel-gebaseerde synthetische materialen (polyester, nylon, elastaan) naar biobased, gerecyclede of circulair ontworpen alternatieven met een aantoonbaar lagere klimaatvoetafdruk.

Zonder deze stap blijven reductiedoelen onhaalbaar.

2. Supplier collaboration

Geen enkel merk kan zijn Scope 3 reduceren zonder dat Tier 1–3 meebewegen.

Samenwerking verandert pas in echte ketenregie wanneer merken en leveranciers samen keuzes maken over materialen, processen, chemicaliën, ontwerp en data.

3. Datatransparantie & traceerbaarheid

Schattingen en sectorgemiddelden volstaan niet meer voor compliance. Merken moeten primaire data ophalen diep in de keten en aantonen hoe zij risico’s beheersen. Dit vereist betrouwbare ketendata en geverifieerde informatie.

4. Ontwerp voor circulariteit

Circulariteit werkt alleen als producten ontworpen zijn voor recycling en leveranciers de ruimte krijgen om daarin mee te bewegen.

Impact wordt grotendeels bepaald tijdens het ontwerp: materiaalkeuze, fabric blends, chemicaliën, kleurprocessen, trims en recyclability.

Ontwerp bepaalt de uiteindelijke footprint en beïnvloedt de toekomstige EPR-verantwoordelijkheid: Hoe beter een product voor recycling is ontworpen, hoe beter organisaties voorbereid zijn op toekomstige EPR-verplichtingen.

Waarom klimaatdata nu een strategisch instrument is

Klimaatdata verschuift van rapportage naar sturing. Het vormt de basis voor materiaalkeuze, leveranciersselectie, productontwerp en procesverbetering.

Bedrijven die hun keten niet kunnen meten, kunnen die niet sturen en straks ook niet aantonen dat ze voldoen aan Europese regels.

Zonder betrouwbare upstream data wordt het onmogelijk om aan Europese eisen te voldoen en toegang tot de Europese markt te behouden.

Compliance is geen administratieve verplichting, maar de minimale voorwaarde om überhaupt nog te mogen verkopen.

Hoor je het? De persen stampen. De lasrobots sissen. Materialen vliegen erdoorheen. De planning voor vandaag zit ramvol, er is nul marge voor fouten. Totdat er om 10:00 uur een cruciale machine stilvalt.

Inkoop schiet in de stress. De planner grijpt naar Excel. Telefoons roodgloeiend. De logistiek directeur baalt, want de vrachtwagens staan straks leeg voor de poort.

En de AI? Die kijkt toe vanaf een glanzend dashboard op een computerscherm en zegt passief: “Ik zie dat er een storing is.”

🚀 Dat is geen AI. Dat is een digitale ramptoerist.

De markt zit vol partijen die AI verkopen alsof het toverstof is, maar zodra het de fabriek in moet, trekken ze hun handen terug. Te eng. Te echt. Te veel risico.

Echter zolang AI alleen maar meekijkt en adviseert, verandert er op de vloer helemaal niets. De echte magie — en het echte rendement — begint pas als we de AI de sleutels van de fabriek durven te geven.

Kijk naar de grote jongens: SAP, QAD, IFS, Dassault Systèmes. Die laten hun AI gewoon ingrijpen in de operatie. Daar zit de vooruitgang. De boel moet onderaan de streep gewoon betrouwbaar draaien.

Stel je voor:

• 09:59 uur: een Sensor signaleert een hapering.
• 10:00 uur: AI grijpt direct in. Zonder dashboards, pop-ups of handmatige kliks.
• 10:01 uur: De AI heeft de productievolgorde op de andere lijnen al omgegooid, de leverancier automatisch een gewijzigde materiaalbestelling gestuurd, en de transporteur een geüpdatet laadschema gepusht.

De fabriek ademt door. Zonder dat er één spoedvergadering voor nodig was.

⛳ Durf je de controle los te laten?

In de maakindustrie zijn de marges flinterdun en zijn de fouten fysiek en duur. Dat maakt het spannend. Doodeng zelfs. Want als een algoritme een fout maakt, staat er een productielijn stil.

Maar blijven hangen in pilots en copilots uit koudwatervrees? Dat is alsof je een Formule 1-auto koopt en hem alleen gebruikt om mee naar de supermarkt te rijden.

Wie AI vandaag de dag nog steeds gebruikt als een veredelde adviseur die alleen maar mag meekijken, schiet er niks mee op. Die staat simpelweg met een heel duur dashboard te kijken hoe zijn eigen fabriek stilvalt.

🌞 Navigeren met Humor — de strandeditie 2026: De Route du Soleil van ERP‑transformatie: zon, zand en slimme stuurmanskunst.

Zo leuk en verfrissend: een ERP‑roadtrip die stiekem voelt als een zonvakantie op de Route du Soleil. 🌞🚘

🌴 ERP op slippers — een zonnige opsteker voor transformatieteams die hun reis liever met humor dan met stress beginnen. ☀️🚗

ERP‑transformaties zijn zelden rechte snelwegen — eerder kronkelroutes 🔀 die Google Maps niet eens durft te tonen, met spontane wegafzettingen 🧱 die niemand had zien aankomen en ja… zo nu en dan digitale schapen 🐑 die midden op de weg staan te chillen.

🗺️ Je navigatie? Draait overuren.

En zucht regelmatig: “Afslag gemist — even de route herberekenen.” 😅 Je hóórt de wanhoop.

🌡️ En het klimaat werkt niet mee. Hittegolven van escalaties eisen hun tol. Regenbuien 🌧️ van issues spoelen over je planning heen. Voor je het weet sta je weer in de modder 🟫 te roepen: “Oké… we gaan nog een nachtje door.”

Maar goed nieuws — er zijn teams die deze digitale Route du Soleil al hebben uitgereden. Van hen kun je veel leren. Ze loodsen je door de smalste wegen, kennen elke rare bocht en blijven opvallend rustig — waarschijnlijk omdat ze precies weten waar de afslag verstopt zit en hoe je om de wegversperringen heen danst.

En dat betekent voor jou: het kán. Met zon, met uitzicht, en met genoeg sterke verhalen voor onderweg.

🚀 Wat doen deze slimme reizigers anders?

Ze pakken zelf het stuur.

Geen all‑inclusive reis waar een ander bepaalt waar je eindigt.

Geen “we zien wel waar we stranden”.

Geen passagiers op de achterbank die elke 10 km vragen of je al bij go‑live bent.

Ze organiseren met uitzicht — en genoeg ruimte om onderweg bij te sturen.

Vanaf dag één weten ze waar ze naartoe willen.

Bovendien kiezen ze hun reisgenoten zorgvuldig:

• Partners die snappen waar het om gaat
• Teams die wakker blijven
• Stakeholders die niet elke sprint review nieuwe bagage in de koffer proppen

Maar vooral: ze sturen bij vóórdat ze stranden op een rotonde zonder afslag.

En ze maken er onderweg een feestje van — want zonder humor wordt niemand blij van een go‑live.

🧭 De digitale strandtas

Met een goed gevulde digitale strandtas — vol heldere doelen, slimme technologie en enthousiaste mensen — wordt zelfs de hobbeligste ERP‑reis een zonovergoten cruise. 🌞🚗💨

Na die eerste zonnige meters op de Route du Soleil is het tijd om even uit te stappen, het zand tussen je tenen te voelen en je strandtas te checken — want elke goede reis begint met wat je meeneemt.

🧳 Dus pak die tas slim in:

• Een kompas, zodat je niet gaat dwalen alsof het je eerste vakantie is
• Zonnebrand, tegen onverwachte risico’s (verbranden? Niet deze keer)
• Een zonnebril, voor glashelder zicht op je voortgang — want mistige rapportages zijn zó not done
• AI, je slimme bijrijder met altijd perfecte wifi, die nooit klaagt over files of hittegolven

🌅 Vergeet de pitstops niet

Een ERP‑transformatie is geen sprint — het is een etappekoers. Met klimmen, dalen, lekke banden en momenten waarop je je afvraagt waarom je hier ooit aan begonnen bent.

Neem pauzes.

Vier elke kleine mijlpaal.

En betrek je mensen als medereizigers, niet als passagiers die achterin zitten te slapen terwijl jij het stuur krampachtig vasthoudt.

Teams die pitstops serieus nemen, komen verder, frisser en met minder schade aan de bumper.

Want wat is een ERP‑reis zonder uitzicht, zonlicht en sterke verhalen onderweg?

🎶 Bon voyage — en vergeet je playlist niet voor onderweg 😉🎶

Een goede ERP‑roadtrip heeft een soundtrack omdat het helpt om de stemming te redden wanneer de planning dat niet meer doet.

Een mix van klassiekers en herkenbare fases:

• “Don’t Stop Believin’” – voor als het project even stroef loopt
• “Highway to (Digital) Hell” – ter waarschuwing 😅
• “Here Comes the Sun” – na elke succesvolle go‑live
• “I Still Haven’t Found What I’m Looking For” – voor tijdens de selectiefase 😉
• “Ain’t No Mountain High Enough” – voor de testfase
• “Here Comes the Sun” – na elke succesvolle go‑live
• “Stronger (What Doesn’t Kill You)” – voor na de datamigratie
• “Happy” – als alles draait en iedereen meedoet

🎵 Bonus track voor de echte ERP‑veteranen

Summer Rock Hard Blues Ballad by Eurozia.
Voor die momenten waarop het project heet wordt, de planning smelt en je op pure wilskracht door de sprint rijdt. Zon, asfalt, gitaren — en dat typische ERP‑gevoel waarop je tegelijk wilt lachen, huilen, vloeken en de war room wilt verlaten. 😎

Hoe voldoe je aan regelgeving die afhankelijk is van informatie uit een keten waar je geen controle over hebt?

De EU introduceert niet één informatieverplichting, maar een hele reeks initiatieven zoals Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), Ecodesign for Sustainable Products Regulation (ESPR), Packaging and Packaging Waste Regulation (PPWR), Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) [a] en de EU Deforestation Regulation (EUDR) [d].

Op papier lijken het afzonderlijke regelgevingen, maar in de praktijk stellen ze dezelfde vraag:

"Kun je aantonen waar iets vandaan komt, wat erin zit, hoe het is gemaakt en welke impact het heeft gehad?"

Die beleidsvraag wordt vertaald naar informatieverplichtingen waarmee naleving meetbaar, toetsbaar en handhaafbaar wordt gemaakt.

Toch gaat het gesprek vaak meteen over de vraag:

“Welke gegevens moeten we aanleveren?”

Maar ik vraag me af of dat wel de eerste vraag moet zijn.

Vrijwel alle nieuwe Europese verplichtingen leunen op informatie die buiten de muren van je eigen organisatie ontstaat. In leveranciersrelaties, in overdrachten, in processen die je niet bezit en in systemen waarop je geen directe invloed hebt.

Misschien is de eerste vraag daarom:

"Hoe organiseer je een keten waarin die informatie betrouwbaar beschikbaar komt?"

Daarachter ligt een fundamentelere vraag:

"Hoe krijg je grip op een keten die de informatie moet leveren waarop jouw compliance straks wordt beoordeeld?"

De upstream supply chain is geen systeem dat je aanstuurt. Het is een netwerk van leveranciers, toeleveranciers en sub-tier partijen die elk hun eigen werkelijkheid hebben. Beheersing ontstaat niet door controle, maar door afspraken die uitvoerbaar zijn in het dagelijkse werk. Door standaarden die niet alleen bestaan in een document, maar daadwerkelijk worden gevolgd door iedere schakel.

Dat is de echte opgave achter al deze regelgeving: organisaties moeten een keten beheersen die ze niet bezitten, terwijl juist die keten de informatie moet leveren waarop zij straks worden afgerekend.

Orchestratie wordt daarmee geen IT-vraag. Het wordt een ontwerpvraag: hoe richt je een keten zo in dat informatie een natuurlijk bijproduct van het werk wordt, in plaats van een administratieve laag die achteraf moet worden toegevoegd?

Ik ben benieuwd hoe anderen hiernaar kijken.

Begint de uitdaging van al deze nieuwe informatieverplichtingen bij data?

Of begint die bij de keten waar die data vandaan moet komen?

Meer inzichten

In bijna elk traject waar ik de afgelopen jaren binnenstapte, zag ik hetzelfde patroon terugkomen. De keuze lag klaar voordat iemand had gekeken naar wat er speelt.

De druk is hoog, de tijd is kort, er moet iets gebeuren. Zo ontstaat een beslissing die eruitziet als een keuze, terwijl het vooral een reactie is.

Wat ik dan aantref, heeft weinig met technologie te maken.

Ik kom organisaties tegen waar processen per team anders lopen. Waar niemand weet wie eigenaar is van welk stuk. Waar mensen het werk al jaren op hun eigen manier doen omdat het werkt. En waar management verwacht dat technologie orde brengt.

Ik leg het management uit dat technologie geen orde brengt in zo’n situatie. Ze maakt zichtbaar wat al die tijd onder de oppervlakte lag.

In trajecten die vooruitkomen zie ik iets anders. Er wordt niet meteen naar een oplossing gegrepen. Eerst wordt er gekeken naar de organisatie.

Wat gebeurt hier? Waar loopt het vast? Welke aannames sturen het werk zonder dat iemand het doorheeft? Welke stappen bestaan alleen in de praktijk, niet op papier? Wat lijkt onder controle, maar pakt in de uitvoering anders uit?

Dat bepaalt wat daarna gebeurt. En vaak komt daar één ongemakkelijke conclusie uit: we waren te snel bij de oplossing.

Ik breng dat vaak terug naar vier stappen die ik in succesvolle trajecten steeds opnieuw zie terugkomen.

Meer inzichten

De opkomst van Supply Chain Orchestration: Waarom de ‘bouwmarkt’ en de ‘fabriek’ verliezen van de specialist

Ik zie de laatste jaren een stille revolutie plaatsvinden. Veel internationale spelers stappen massaal af van traditioneel orderbeheer. Ze kiezen voor realtime controle over de volledige keten: van grondstofleverancier (upstream) tot aan de voordeur van de klant (downstream).

Ik schreef het al vaker: digital supply chain orchestration is de nieuwe standaard.

De praktijk spreekt voor zich

Blain's Farm & Fleet (USA)
Koos Dynamics 365 Finance & Operations als ERP-ruggengraat, maar vertrouwt voor complexe omnichannel-stromen op KIBO Commerce.

Kingfisher (B&Q, Castorama)
Gebruikt SAP voor de back-office, maar koos voor Fluent Commerce om realtime voorraad in honderden fysieke bouwmarkten foutloos te orkestreren.

Truffaut (Frankrijk)
De tuincentrumketen binnen de Louis Delhaize-groep gebruikt SAP, maar koos voor OneStock. Het orkestreren van levende planten, barbecues en zakken potgrond vanuit fysieke winkels is namelijk topsport.

De marketingmachine verkoopt vaak lucht

Waar ik me groen en geel aan erger, is de misleidende marketing rondom deze transformatie. Veel aanbieders verkopen gebakken lucht — en directies tuinen er blind in.

Ik moet regelmatig uitleggen waarom een zogenaamde “bouwdoos-aanpak” onverstandig is. Soms geloven organisaties het pas wanneer de implementatie vastloopt, integraties ontsporen en schaalbaarheid een probleem wordt.

Wie niet horen wil, moet voelen.

Twee filosofieën botsen frontaal

Als we de kat bij de naam noemen, zien we twee technologiereuzen vechten met een totaal verschillende visie op orchestration.

Maar de markt beweegt alweer verder

Laat me duidelijk zijn: de realiteit van vandaag ligt alweer verder dan de klassieke ERP-discussie.

Grote retailers en DIY-spelers maken bewust andere keuzes voor het orkestreren van hun up- en downstream processen.

Ik onderzocht de afgelopen maanden talloze organisaties: van Hornbach (SAP OMF + Blue Yonder) tot G-Star RAW (IBM Sterling OMS).

Wat zie je telkens terug?

Conclusie

Supply chain orchestration draait vandaag niet meer om alleen ERP.

Het draait om realtime intelligentie, foutloze procescoördinatie en schaalbare besluitvorming over de volledige keten.

De organisaties die winnen, zijn niet degene met de grootste gereedschapskist — maar degene die begrijpen dat specialisatie de nieuwe standaard is geworden.

Een analyse van hoe het Europese duurzaamheidskader vastloopt op ontbrekende standaarden, versnipperde uitvoering en een keten die de digitale ambitie nog niet kan dragen.

De Europese Unie heeft met de ESPR (Ecodesign for Sustainable Products Regulation) [1] een ambitieus juridisch kader neergezet voor een circulaire economie. Onder deze vlag worden twee instrumenten dwingend opgelegd die productketens en sectoren fundamenteel moeten veranderen: het DPP (Digital Product Passport) en de EPR (Extended Producer Responsibility).

Het DPP wordt gepositioneerd als een nieuwe informatie-infrastructuur voor duurzaamheid: een digitale drager die fabrikanten, consumenten en autoriteiten moet verbinden via betrouwbare levenscyclusdata van “wieg tot graf”.

[2] Art. 2 (28) ESPR defines the DPP as a “set of data specific to a product that includes the information specified in the applicable delegated act [...] and that is accessible via electronic means through a data carrier [...]”

Parallel hieraan formaliseert de EU met de EPR een financieel sturingsmechanisme. Dit principe van Uitgebreide Producentenverantwoordelijkheid (EPR) is oorspronkelijk door de OECD [3] gedefinieerd als een milieubeleidsmaatregel om afvalpreventie en recycling te stimuleren. De Europese Unie geeft hier nu een dwingende invulling aan: producenten worden verantwoordelijk voor de afvalfase van hun producten, waarbij de hoogte van de kosten (fees) via zogenaamde “eco-modulatie” afhankelijk wordt van productkenmerken die uiteindelijk in het DPP moeten worden vastgelegd. In de praktijk werkt dit als een bonus‑malus‑systeem: producten die goed recyclebaar zijn worden financieel beloond, producten met complexe of vervuilende materialen worden duurder.

Zonder deze financiële prikkel zou het DPP vooral een informatieplicht zijn. Door de koppeling met EPR bepaalt de data in het paspoort direct hoeveel een bedrijf onderaan de streep kwijt is aan afvalbeheer.

Om de uitvoeringsrealiteit te begrijpen, moet de relatie tussen deze drie elementen helder zijn:

• De ESPR is de wet: het overkoepelende kader dat dwingende eisen stelt aan het productontwerp en informatievoorziening van vrijwel alle fysieke goederen om duurzame producten de norm te maken.
• Het DPP is de informatiedrager: een gestructureerd digitaal bestand dat product- en levenscyclusdata toegankelijk maakt via een fysieke drager op het product en aantoont dat het aan de wettelijke eisen voldoet.
• De EPR is de financiële prikkel: de verplichte afvalbijdrage waarbij een duurzaam productontwerp via eco-modulatie direct leidt tot een lagere rekening.

Hier ontstaat een spanningsveld. De financiële verplichtingen via EPR worden nu aangescherpt, terwijl de digitale bewijslast via het DPP technisch pas vanaf 2026 of later mogelijk wordt. Bedrijven worden financieel gestuurd op basis van criteria waarvoor de EU de digitale standaarden nog niet heeft geleverd.

Bronvermeldingen

Regulation (EU) 2024/1781 of the European Parliament and of the Council of 13 June 2024 establishing a framework for the setting of ecodesign requirements for sustainable products, amending Directive (EU) 2020/1828 and Regulation (EU) 2023/1542 and repealing Directive 2009/125/EC.

Meer nieuws