When companies go international and open branches in other continents, they face unique challenges.

In addition to cultural differences and language barriers, there are local laws and regulations, local currencies, legal forms and financial reporting challenges.

An aspect that is too often overlooked is digital agility and digital maturity.

Today, in many companies, critical business processes still run on advanced spreadsheets and departments are struggling with legacy systems to get a grip on information flows.

Financial managers, on the other hand, under the guise of ensuring financial reporting (IFRS, US Gaap), have created their own digital truth by implementing standalone planning, reporting and consolidation tools, while branch and department managers lack real-time insight into costs and performance.

Indeed, it is not an ideal starting position to safeguard and perpetuate the desired growth.

Without proper digital support for cross-business processes and collaboration in the value chain (upstream and downstream) growth will be hard to accomplish. There is a limit to what organizations can handle with people.

Thus digital business transformation should certainly not be missing from the agenda of management.

Under pressure from expiring support contracts, increasing globalization and the growing number of laws and regulations, anxiety in companies increases. More than ever, executives are experiencing that their growth ambitions are being held back by the lack of maturity, flexibility and robustness of their digital business landscape, business processes and organization.

In the hustle and bustle of the day - in the focus of leaders on their own products and business - managers did not see this coming while others thought everything was fine.

Is there a lack of real digital leaders, strategic thinkers, who see and know how to utilize the power of digital technology?

We lack real digital leaders who know how to utilize the power of digital technology to build agile and robust environments that support rapid growth of their companies.

Where in the past a business application was already outdated when it went live, the current Cloud solutions are for life. In the new delivery model of Cloud application suppliers, 'continuous innovation' and 'flexible integration with other platforms' are paramount.

All around us, digitally progressive companies are embracing the "composable architecture idea" and are setting up scalable, agile and data-driven environments using ERP, WMS, PLM, Digital Commerce Cloud platforms.

Modern Cloud ERP platforms are ideally suited for these companies to make their first steps in realizing their ambitions. When these are properly designed and utilized to their full potential, they bring back the pleasure of working, streamline business processes and provide real-time progress information to those in charge.

Financial managers will reap the benefits of the integrality that ERP solutions bring them, but they must realize 'everything comes with a price'.

The impact of an ERP implementation appears to be greatest in the financial departments of medium-sized organizations. On the one hand, they will have to hand over more responsibility and on the other hand, they will have to work more together and step out of their isolation.

Members of the boardrooms should realize that replacing an outdated ERP solution is not something that should be done without proper preparation. At least not if the prospect of continuous growth is the goal.

Good preparation, decisiveness and leadership double the chance of success.

✔ What do we mean by proper preparation?

Formulating a clear and distinct business vision and strategy, determining the organizational culture necessary to achieve the defined business goals, ensuring that digital and business vision + strategy are aligned.

Gaining in-depth knowledge of processes and data (operations), information systems and applications (technology), culture and structure (organization), management and control (governance) and determining what the future should look like.

✔ Why is decisiveness important?

When leaders do not trust people, do not believe their organization is able to carry the heavy transformation, and feel the weight of the entire organization continuously on their shoulders, they postpone making decisions.

"No choice is also a choice, but it is a risky choice."

Risky because decision-making affects the entire organization and not just the leader. No choice is choosing to leave everything as it is: the Status quo bias.

Sticking to the old will inevitably jeopardize the medium and long term goals while employees tired of waiting will choose to abandon the sinking ship.

“Choose and Take Action” are the most important steps in the decision-making process.

✔What form of Leadership do we need?

It takes a strong leader with knowledge of the business to make decisions, to assign tasks to team members, to advise on how to execute these and to ensure they do so. A strong leader with knowledge of ERP who is mandated to delegate responsibilities to executives and keep project progress on track.

As a company, you cannot and should not put the future of the organization in the hands of an implementation partner.

It is my firm belief and the experience I share with several colleagues in the field that a successful ERP implementation is about digitally transforming a company.

Digital transformation consists for 75% of efforts that the business must make to prepare for and implement changes, and 25% of efforts by implementation partner(s).

The major solution providers have been responding to this for several years and are offering companies more and more tools for self-enablement, self-reliance and self-management.

Companies, in my view (detail explanation below), have three choices: Do It Yourself, hybrid or outsourced

ERP implementations, when done right, require a significant amount of time, resources and knowledge of a company.

In the hybrid approach, your people do the heavy-lifting, the knowledge-intensive work guided by a strong implementation leader. If no one can be freed up internally for this, bring an external leader on board on a temporary basis to guide the transition and steer people organizationally (culture, structure) and technologically (application, process and information landscape). Someone who will also help you organize your approach and set up a 'Digital Business Competence Center'.

Use the specialized knowledge and skills of your implementation partner to configure the system, integrate data and train your people.

It is recommended to carry out a thorough assessment of your organization in the run-up to a selection and/or implementation.

If one does not know to which port one is sailing, no wind is favorable. — Lucius Annaeus Seneca.

Such an assessment must investigate and identify at least the following:

You are probably wondering how are we going to tackle this? Who is going to do what? Should we free up people completely?

Very relevant questions. The answers will emerge naturally.

◼ Sometimes employees will just take the lead because they believe it is important that their requirements and wishes are realized. These can also be employees from central staff departments such as - IT, Quality - who take the lead.

◼ Within smaller companies I often see that the owners or directors take on that challenge.

However if no one is willing or available, you can still look externally for someone who can handle this on a project basis.

Do not make the mistake to burden someone in the organization with little or no affinity or interest in this.

It is not wise either, I see it happen regularly, to give students this as an internship assignment, without proper guidance of an experience implementation & selection manager.

If you want to be successful, you need someone with knowledge and experience, the best man or woman in your organization, or someone from outside with enough miles on the clock.

During the assessment, a list is created with approximately 100 - 300 wishes or requirements.

Do not send the list in an RFI to potential solution providers.

The list should be condensed into a manageable overview of 20 to 50 requirements that make your company unique and that you are not sure whether providers can meet.

If you want to remove uncertainty from the selection process, now it is time for self-reliance.

A large number of suppliers have made their user guides and process descriptions available online. Some offer even a DISCOVERY environment upon request.

Browsing through these manuals is a hell of a job, labor and knowledge intensive and complex given the different definitions, concepts and terminologies used.

However, it is an important step to gain more control over your wishes and requirements. Companies will realize that many things that you find important are simply standard in most ERP solutions.

Ultimately, it's about the requirements that make your company unique and that your users can't live without. In your current environment you probably have a lot of customization for these requirements.

When researching the functionalities offered, use your list of +100 requirements as a guideline.

Group the list in advance by domain area - department and process - and briefly describe the wish or need. Also record whether it (1) has an internal or external origin, (2) is currently a pain point (undesired effect) or desired outcome, and (3) whether it is functional or technical.

The goal is to retain at most 20 - 30 important requirements that you can use to challenge potential suppliers to see how and whether they can meet them.

By the way, when researching functionalities offered by suppliers some suppliers will automatically drop out because they do not offer what you need.

In case of doubt, you can always ask a supplier directly.

If you do not have the time and space to conduct this research, please note that a comparison overview of features from ERP solution providers is available on my website - Button Show/Hide ERP Comparison.

Don't research all the vendors that provide solutions. That would take up too much of your time.

If you look at your industry and listen to what others have done, a handful of suppliers/solutions quickly emerge.

Some solution providers work exclusively with implementation partners, while others handle the implementations themselves.

With the move to the Cloud, we see that more and more providers start to work with implementationpartners, so they themselve can focus on management of the Cloud environment, product development and large customers.

We cannot hide or ignore it, but an implementation partner is only as good as the strongest consultant they have in-house.

Moreover, as a customer you have little insight into the knowledge and experience that implementation partners have.

Yet there are ways to find out and meanwhile discover whether a provider's solution covers your needs.

Invite an implementation partner for an informational session during which users explain their future business processes and discuss the possibilities with consultants.

When you map out in advance which wishes and requirements a solution cannot meet, you can focus on these during the session.

I wouldn't worry too much about viability. When you do business with one of the larger players and study the findings of Gartner and other research agencies, you know enough.

For the success of your project, it is important that you strive for a better starting position before the start of the implementation, consider:

✔ Removing barriers identified during the assessment, such as:

✔ Strengthening the organization with technology-conscious business-driven experts

✔ Strengthen ties with partners, customers and suppliers and involve them in your initiatives

✔ Increasing support among all employees and management

Application rationalization and application portfolio management are ideally suited to reduce the number of applications within organizations to acceptable levels.

It is common knowledge that medium-sized companies have too many applications in-house, a result of too much autonomy of departments and teams and the lack of a business focus among IT departments.

Through harmonization, standardization and consolidation, redundant, rarely used and duplicate applications can be eliminated.

Implementing a Product Lifecycle Management (PLM) solution and/or a Product Information Management (PIM) solution also contributes significantly to achieving a better starting position.

PLM covers the entire life cycle of a product, from development to reuse and/or recycling, and focuses in particular on the Supply Chain and cooperation with suppliers. More and more PLM solutions offer facilities for managing their social and ecological footprint.

PIM is indispensable when you have web shops, websites, marketplaces and product data pools such as ETIM, GS1, EZ-base with which product information is shared with customers.

The pause moment is not a rest moment. It is the perfect time to prepare the organization for what is to come, create support for the change that will take place, and free up or attract the right people.

The biggest challenge your company faces is freeing up the skilled - seasoned managers - who are able to take charge of your organization, convince and retain employees, manage external partners and ensure that change becomes reality.

Do not underestimate how much time, knowledge and experience, creativity and leadership capabilities an implementation project requires. It is a full-time job for not one but more people and requires decisiveness, commitment and a mandate to implement changes.

Building a team with the right knowledge and experience, growth mindset and visionary approach does not happen overnight. Many companies have become wise through trial and error. If this is your route, first strengthen your organization and prepare your people for change.

Know that change comes with making choices. These choices have an impact on your company, your managers, your employees and its environment.

Every change requires a transition, a transition period from letting go of achievements and taken for granted to accepting that things have to be different.

Coordinating the contract(s) with your implementation partner(s) is, in addition to the preparation and ensuring a better starting position, the toughest job.

It is not the cost of the solution that will give your financial director sleepless nights, but the hours of business, functional, technical and other consultants who are on your doorstep every week. That is why you must keep your finger on the pulse from day one, otherwise the costs will spiral out of control and the results will lag behind. If you are not on top of this, at the end of the day your people will receive less than what they had.

Don't hesitate to sound the alarm if something doesn't suit you or is unclear. A relationship manager has been set up for this purpose at your implementation partner.

During the contract discussions, clearly define the scope of the project, the efforts to be made and the results you want to see, the consultation moments, relationship manager and escalation procedures with your implementation partner.

And monitor progress during implementation because you must ensure that the momentum of your project is maintained both internally and externally, the right things are done at the right time by the right people (internal and external) with the right resources.

Pay particular attention to third-party applications that are implemented to fulfill specific tasks such as Output Management, generating documents in your corporate identity, or reporting and workflow management tools.

Since the implementation of add-ons or apps is not a core activity of implementation partners, other specialists are flown in. There is nothing wrong with that in itself, but sometimes implementation partners try to fill that gap with starting consultants.

Make sure you make clear agreements about the deployment (rates, lead time, quality) of both external specialists and these junior consultants, if that is the case. After all, you don't want delays, higher unforeseen costs and lower quality.

It is often better to approach and manage suppliers of these Add-Ons yourself.

Today (almost) all ERP solutions are in the supplier's Cloud and the usage costs are charged in a subscription form. However, it is good to consider who should have direct access to the solution.

We see mobile apps appearing at many suppliers that, on the one hand, make the lives of people who are not behind the buttons every day, for example to book their hours daily or weekly, and on the other hand have no or a much lower subscription fee. Your implementation partner or a representative of the supplier can determine exactly for you what the best subscription types are.

Most suppliers release 2 new releases and software updates every year , so you always have access to the latest new functionalities that have been released.

Keep in mind that you are often only allowed to be one release behind and are responsible for testing whether all functionalities for your setup still work.

What is the status of data security and access to the solution?

This question is probably the first thing that comes to mind for you or your management when you hear that the solution is somewhere in the Cloud.

I can assure you that even your own IT people do not have easy access to your production environment. Strict security standards apply in this regard!

With some suppliers you can choose to outsource the solution to a hyperscaler of your choice, allowing you to increase security even further or customize it to your liking.

Hyperscalers are large Cloud Service Providers (CSP) that offer Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-Service (PaaS), and/or Software-as-a-Service (SaaS) services.

Other Cloud ERP providers only offer their solutions in a multi-tenant environment where users share the software and other resources with each other. Be sure to let your implementation partner or supplier provide you with detailed information about the architectural options offered. Each supplier follows its own approach. The choice you make can also influence whether or not you automatically receive updates from the supplier.

That automatically brings us to the next question that regularly arises. Where is the supplier's data center located? More and more European companies do not want to have their solutions in an American data center because they cannot comply with privacy law and cannot guarantee that personal data is as well protected as in Europe.

For example, European data that is processed or stored in the US will have to be secured there in accordance with the European General Data Protection Regulation (GDPR, the AVG in the Netherlands). At the same time, this data also falls under the American legal regime that monitors access to that data. The CLOUD Act (Clarifying Lawful Overseas Use of Data Act) allows federal law enforcement in the United States to force technology companies through a warrant or subpoena to provide requested data from users, even if that data is stored on foreign soil.

The new EU-US Data Privacy Framework (DPF), which was adopted by the European Union on July 19, 2023, limits what US intelligence services may collect data from European citizens.

However, I do not think that the suspicion and distrust among European companies will disappear.

ERP implementations cover your entire company and require decisions about the design of your organization, data management, business and process models.

In many implementation processes, these issues only arise halfway through the project and then lead to significant delays because C-level executives have to decide on them.

Choosing an agile approach without compromising the objectives of your company requires thorough and thorough preparation in which these crucial questions have been addressed prior to implementation and administrative involvement of the management team so that critical decisions can be made timely and quickly.

During the preparation (the assessment, the research into functionalities, the discovery trips with suppliers), the majority of the critical questions and points of interest have been addressed and you have already found answers to them.

Agile is a philosophy, it is a way of life, it is experiencing together, discovering what is good, putting YOUR OWN PEOPLE in charge. It's about learning, experimenting, falling hard and moving on, achieving small successes.

It's about making the right choices for the future of the company.

Agile lends itself very well to (digital) business transformations, including ERP, but only for certain steps in the implementation process:

Agile requires Business and Application Specialists to work together to realize the value your company and your employees are looking for.

I am in favor of an agile value-driven approach with Just-Sufficient-Design-Ahead that assumes a phased approach with a baseline, and with releases that are implemented in an agile way.

With Just-Sufficient-Design-Ahead I assume that in the preliminary phase it has been clearly identified which functionalities will be provided for the needs.

Such an agile value-driven approach is very useful when migrating from a legacy ERP environment to a new environment in the Cloud because the pain points and desired outcomes are known long before the implementation starts.

Half of a successful ERP project consists of preparation, activities that lead to making the right choice, creating a better starting position and defining the baseline and releases.

The baseline contains the most important processes in your company as well as the organization of companies and master data.

The BUSINESS Effort is delivered by your people or external advisors.

The JOIN Effort is delivered by the entire implementation team.

Wanneer bedrijven internationaal gaan ondernemen en vestigingen openen in andere continenten krijgen ze te maken met unieke uitdagingen.

Naast cultuurverschillen en taalbarrières vormen lokale wetten en regels, lokale valuta's, rechtsvormen en financiële verslaglegging een belangrijk onderdeel van deze uitdagingen.

Een aspect wat al te vaak over het hoofd wordt gezien is digitale wendbaarheid en digitale volwassenheid.

Bij veel bedrijven draaien kritische bedrijfsprocessen nog steeds op geavanceerde spreadsheets en worstelen afdelingen met legacy systemen om grip te krijgen op informatiestromen.

Financiële verantwoordelijken hebben, onder het mom van het borgen van financiële verslaglegging (IFRS, US Gaap), hun eigen digitale waarheid gecreëerd door standalone planning-, rapportage- en consolidatietools te implementeren, terwijl vestigings- en afdelingsverantwoordelijken real-time inzicht in kosten en prestaties ontberen.

Geen ideale uitgangspositie om de gewenste groei te borgen en te bestendigen.

Zonder juiste digitale ondersteuning van bedrijfsoverstijgende processen en samenwerking in de waardeketen (upstream en downstream) wordt dat niet mogelijk. Er zit een grens aan wat organisaties met mensen kunnen behappen.

Digitale bedrijfstransformatie mag daarom zeker niet ontbreken op de agenda van directies.

Onder druk van aflopende support-contracten, toenemende globalisering en het groeiend aantal wetten en regels, neemt de onrust in bedrijven toe.

Meer dan ooit merken directieleden dat hun groeiambities worden geremd door een gebrek aan volwassenheid, flexibiliteit en robuustheid van hun digitaal bedrijfslandschap, bedrijfsprocessen en organisatie.

In de waan van de dag - in de focus op het eigen product en de eigen business - zagen veel managers dit niet aankomen en dachten anderen het zit wel goed.

Het ontbreekt aan digitale leiders, strategisch denkers, die de kracht van digitale technologie zien en weten te benutten.

Digitale leiders, strategisch denkers, die de kracht van digitale technologie zien, kennen en weten te benutten bouwen wendbare en robuuste omgevingen die de onstuimige groei van hun bedrijf ondersteunen.

Waar vroeger een bedrijfsapplicatie al verouderd was bij live-gang, zijn de huidige oplossingen voor het leven.

In het nieuwe delivery model van Cloud applicatieleveranciers staan 'continue vernieuwing' en 'flexibele integratie met andere platformen' voorop.

Om ons heen omarmen digitaal vooruitstrevende bedrijven de "composable architectuurgedachte" en richten schaalbare, wendbare en data-gedreven omgevingen in met behulp van ERP, WMS, PLM, Digital Commerce Cloud-platformen.

Moderne Cloud ERP platformen zijn voor deze bedrijven bij uitstek geschikt als eerste stap in het realiseren van hun ambities. Wanneer deze goed ingericht en maximaal worden benut brengen zij het plezier in werken terug, zorgen zij voor het stroomlijnen van bedrijfsprocessen en bieden zij real-time voortgangsinformatie aan verantwoordelijken.

Financiële verantwoordelijken gaan de voordelen plukken van de integraliteit die ERP oplossingen hen brengt maar moeten zich wel realiseren 'alles komt met een prijs'.

De impact van een ERP implementatie blijkt bij middelgrote organisaties het grootst te zijn op financiële afdelingen.

Enerzijds zullen ze meer verantwoordelijkheid uit handen moeten geven en anderzijds zullen ze meer moeten samenwerken en uit hun isolement moeten treden.

Het is goed om in directiekamers te beseffen dat het vervangen van een verouderde ERP oplossing niet iets is wat men zonder gedegen voorbereiding moet doen.

Tenminste niet als het vooruitzicht op continue groei het doel is.

Een goede voorbereiding, besluitvaardigheid en leiderschap verdubbelen de kans op succes.

✔ Wat verstaan we onder een gedegen voorbereiding?

Het formuleren van een heldere en duidelijke bedrijfsvisie en -strategie, het bepalen van de organisatiecultuur die nodig is om de gestelde bedrijfsdoelen te bereiken, het zorgen dat digitale en bedrijfsvisie + strategie op elkaar zijn afgestemd.

Het vergaren van diepgaande kennis van processen en gegevens (operatie), informatiesystemen en applicaties (technologie), cultuur en structuur (organisatie), besturing en beheersing (management) en bepalen van hoe de toekomst eruit moet zien.

✔ Waarom is besluitvaardigheid belangrijk?

Wanneer leiders geen vertrouwen hebben in mensen, niet geloven dat hun organisatie een zware transformatie dragen kan, het gewicht van de hele organisatie continue op hun schouders voelen, zullen ze het nemen van besluiten uitstellen.

"Geen keuze is ook een keuze, maar wel een risicovolle keuze."

Risicovol omdat besluitvorming invloed heeft op de hele organisatie en niet alleen op de leider. Geen keuze is kiezen om alles te laten zoals het is: de Status quo bias. Het is vasthouden aan het oude.

Middellange en lange termijn komen dan onvermijdelijk in gedrang, en medewerkers die het wachten zat zijn kiezen het hazenpad.

"Kies en Neem Actie" zijn de twee belangrijkste stappen in het besluitvormingsproces.

✔Welke vorm van Leiderschap hebben we nodig?

Er is een sterke leider nodig met kennis van het bedrijf om besluiten te nemen, om verantwoordelijkheden toe te wijzen aan managementteamleden, hen te adviseren hoe ze deze moeten uitvoeren en ervoor te zorgen dat ze dat ook doen.

Een sterke leider met kennis van ERP die het mandaat krijgt om verantwoordelijkheden te delegeren naar leidinggevenden en de voortgang van het project op het goede spoor te houden.

Als bedrijf kan en mag je het voorbestaan van de organisatie niet in handen leggen van een implementatiepartner.

Het is mijn stellige overtuiging en de ervaring die ik met meerdere collega's in het vakgebied deel dat een succesvolle ERP implementatie gaat over digitale transformatie van het bedrijf.

Digitale transformatie bestaat voor 75% uit inspanningen die de business moet leveren om zich voor te bereiden op en om veranderingen door te voeren, en voor 25% uit inspanningen van implementatiepartner(s).

De grote leveranciers van oplossingen haken daar al enkele jaren op in en bieden bedrijven steeds meer gereedschappen voor zelfredzaamheid en zelfbeheer.

Ondanks dat implementaties aanzienlijk veel tijd, middelen en kennis vragen, adviseer ik bedrijven om voor een hybride aanpak te gaan.

In de hybride aanpak verzetten uw mensen het zware, kennisintensieve werk onder begeleiding van een sterke implementatieleider.

Als u intern hiervoor niemand vrij kan maken, haal dan op tijdelijke basis een leider aan boord die organisatorisch (cultuur, structuur) als technologisch (applicatie-, proces- en informatielandschap) uw transitie en mensen gaat begeleiden. Die helpt met het inrichten van uw aanpak en het opzetten van een 'Digital Business Competence Center'.

Gebruik de gespecialiseerde kennis en vaardigheden van een partner voor het configureren van het systeem, het integreren van gegevens en het trainen van uw mensen.

Het is aangeraden om in aanloop naar een selectie- en/of implementatie een gedegen assessment van uw organisatie uit te voeren.

If one does not know to which port one is sailing, no wind is favorable. — Lucius Annaeus Seneca.

Zo'n assessment moet minstens volgende zaken onderzoeken en identificeren:

Waarschijnlijk vraagt u zich af hoe gaan we dit aanpakken? Wie gaat wat doen? Moeten we mensen volledig vrijmaken?

Heel relevante vragen. Vaak komen de antwoorden hierop vanzelf.

Soms zijn er medewerkers die vanuit hun afdeling het voortouw nemen omdat ze het belangrijk vinden dat hun wensen worden gerealiseerd. Dat kunnen ook medewerkers zijn uit centrale stafafdelingen zoals - IT, Kwaliteit - die in de lead gaan.

Binnen kleine bedrijven zie ik vaak dat de eigenaren of directeuren die uitdaging op zich nemen.

Let op: Maak niet de fout om iemand in uw organisatie met geen / weinig affiniteit of interesse hiermee op te zadelen.

Eveneens niet verstandig, maar toch zie ik het de laatste tijd regelmatig gebeuren, is het om studenten dit als stageopdracht te geven.

Wilt u succesvol zijn dan heeft u iemand met kennis en ervaring nodig, de beste man of vrouw in uw organisatie, of iemand van buiten met voldoende kilometers op de teller.

Wanneer niemand bereid of beschikbaar is kunt u altijd extern gaan kijken naar iemand die dit op projectbasis kan oppakken.

Gaandeweg de assessment ontstaat een lijst met pakweg 100 - 300 wensen of vereisten.

Het is niet slim om deze lijst met een RFI naar potentiële aanbieders van oplossingen te sturen.

De lijst moet ingedikt worden tot een hanteerbaar overzicht van 20 tot 50 vereisten die uw bedrijf uniek maken en waarvan u niet zeker weet of aanbieders hierin kunnen voorzien.

Let op: Wilt u de onzekerheid uit het selectieproces halen dan breekt nu de fase van zelfredzaamheid aan.

Een groot aantal leveranciers hebben handleidingen en beschrijvingen van hun oplossingen online staan. Sommigen bieden zelfs op verzoek een DISCOVERY-omgeving aan.

Het doorspitten van de handleidingen is een heidens karwei, arbeids- en kennisintensief en complex gezien de verschillende definities, concepten en terminologieën die gehanteerd worden.

Het is echter een belangrijke stap die u moet helpen meer grip te krijgen op uw wensen en vereisten. Veel zaken die u belangrijk vindt zijn gewoon standaard in de meeste ERP oplossingen.

Het gaat uiteindelijk om de vereisten die uw bedrijf uniek maken en waar uw gebruikers niet zonder kunnen. In uw huidige omgeving heeft u daarvoor waarschijnlijk flink wat maatwerk laten bouwen en dat ontwikkeltraject /-kosten wilt u niet nog een keer meemaken.

Bij het onderzoek naar de functionaliteiten die geboden worden is het handig om uw lijst met +100 vereisten als leidraad te nemen.

Groepeer de lijst vooraf op domeingebied - afdeling en proces - en beschrijf kort de wens of behoefte.

Leg ook vast of deze (1) een interne of externe oorsprong kent, (2) momenteel een pijnpunt (ongewenst effect) of gewenste uitkomst is , en (3) of het functioneel of technisch is.

Het doel is dat u na het onderzoek hooguit 20 - 30 belangrijke vereisten overhoudt waarmee u potentiële leveranciers gaat uitdagen om te kijken hoe en of ze hieraan kunnen voldoen.

U zult trouwens merken tijdens het onderzoeken van functionaliteiten die worden geboden dat automatisch leveranciers afvallen omdat zij niet bieden wat u nodig hebt.

Mocht u twijfelen dan kunt u nog altijd een leverancier in kwestie rechtstreeks vragen.

Als u niet de tijd en ruimte heeft om dit onderzoek uit te voeren weet dat een vergelijkingsoverzicht van functionaliteiten van aanbieders van ERP oplossingen beschikbaar is op mijn website - Button Show/Hide ERP Comparison.

Ga niet alle leveranciers die oplossingen leveren onderzoeken. Dat zou teveel van uw tijd gaan kosten.

Als u naar uw branche kijkt en luistert naar wat anderen hebben gedaan komen al gauw een handvol leveranciers / oplossingen boven drijven.

Sommige aanbieders van oplossingen werken alleen en uitsluitend met implementatiepartners terwijl anderen de implementaties zelf verzorgen. Met de gang naar de Cloud zien we dat steeds meer aanbieders met partners gaan werken zodat zij zich meer op beheer, productontwikkeling en grote klanten kunnen richten

We kunnen het niet onder stoelen of banken steken maar een implementatiepartner is zo goed als de sterkste consultant die ze in huis hebben.

Bovendien heb je als klant weinig zicht op de kennis en ervaring die implementatiepartners in huis hebben.

Toch zijn er manieren om daar achter te komen en tevens te ontdekken of de oplossing van een aanbieder voldoet.

Nodig een implementatiepartner uit voor een voorlichtings- en adviessessie waarin gebruikers de toekomstige bedrijfsprocessen toelichten en in gesprek gaan met consultants over wat de mogelijkheden zijn.

Wanneer je vooraf in kaart brengt welke wensen en eisen een oplossing niet aan kan voldoen, dan is dit het moment om je vooral te concentreren op de zaken die nog onduidelijk zijn.

Over levensvatbaarheid, zou ik mij niet te veel zorgen maken. Wanneer je in zee gaat met één van de grotere spelers, de bevindingen van Gartner en andere onderzoeksbureau bestudeert dan weet je wel voldoende.

Voor het succes van uw project is het belangrijk dat u voorafgaande aan de start van de implementatie streeft naar een betere uitgangspositie, denk aan:

✔ verkleinen van de kenniskloof tussen afdelingen en zorgen dat afdelingen beter gaan samenwerken

✔ vastleggen, optimaliseren en afstemmen van processen over afdelingen heen

✔ rationaliseren van het bedrijfsapplicatielandschap en introduceren van applicatie portfolio management

Applicatierationalisatie en applicatie portfolio management zijn bij uitstek geschikt om het aantal applicaties binnen organisaties terug te brengen naar aanvaardbare normen.

Het is algemeen geweten dat middelgrote bedrijven te veel applicaties in huis hebben, een gevolg van een te grote autonomie van afdelingen en teams en het ontbreken van een bedrijfsfocus bij IT-afdelingen.

Door harmonisatie, standaardisatie en consolidatie kan afscheid worden genomen van overbodige, niet-of-nauwelijks gebruikte en dubbele applicaties.

Ook het implementeren van een Product Lifecycle Management (PLM) oplossing en/of een Product Information Management (PIM) oplossing draagt aanzienlijk bij aan het bereiken van een betere uitgangspositie.

PLM gaat over de hele levenscyclus van een product, van ontwikkeling tot hergebruik en/of recycling, en richt zich met name op de Supply Chain en de samenwerking met leveranciers. Steeds meer PLM oplossingen bieden voorzieningen voor het managen van hun sociale en ecologische voetafdruk.

PIM is onmisbaar wanneer u beschikt over webshops, websites, marktplaatsen en product-datapools zoals ETIM, GS1, EZ-base waarmee productinformatie gedeeld word met klanten.

Het pauze-moment is geen rust-moment. Het is het uitgelezen moment om de organisatie voor te bereiden op wat komen gaat, draagvlak te creëren voor de verandering die gaat plaatsvinden, en de juiste mensen vrij te maken of aan te trekken.

De grootste uitdaging waar uw bedrijf voor staat is het vrijmaken van de bekwame - door de wol geverfde managers - die in staat zijn om uw organisatie op sleeptouw te nemen, medewerkers te overtuigen en aan boord te houden, externe partners te managen en zorgen dat verandering werkelijkheid wordt.

Onderschat niet hoeveel tijd, kennis en ervaring, creativiteit en leiderschap capaciteiten een implementatieproject vraagt. Het is een full-time job voor niet één maar meer mensen en vraagt om daadkracht, betrokkenheid en mandaat om veranderingen door te voeren.

Het bouwen van een team met de juiste kennis en ervaring, growth mindset en visionaire aanpak gaat niet over een nacht ijs. Veel bedrijven zijn door schade en schande wijs geworden. Als dit uw route is versterk dan eerst uw organisatie en bereidt uw mensen voor op verandering.

Weet dat verandering komt met het maken van keuzes. Die keuzes hebben impact op uw bedrijf, uw managers, uw medewerkers en haar omgeving.

Iedere verandering vraagt om een transitie, een overgangsperiode van het loslaten van verworvenheden en vanzelfsprekendheden naar het accepteren dat het anders moet.

Het afstemmen van het contract (de contracten) met uw implementatiepartner(s) vormen, naast de voorbereiding en het zorgen voor een betere uitgangspositie, de zwaarste klus.

Het zijn niet de kosten van de oplossing die uw financiële directeur slapeloze nachten gaat bezorgen, maar wel de uren van business, functionele, technische en andere consultants die elke week op de mat vallen. Daarom moet u vanaf dag één vinger aan de pols houden zo niet lopen de kosten de spuigaten uit en blijven de resultaten achter. Als u daar niet bovenop zit dan krijgen uw mensen aan het eind van de rit minder dan wat ze hadden.

Aarzel niet om aan de bel te trekken wanneer iets u niet zint of duidelijk is. Daarvoor staat een relatiemanager opgesteld bij uw implementatiepartner.

Baken tijdens de contractbesprekingen duidelijk de scope van het project, de inspanningen die geleverd worden en de resultaten die u wilt zien, de overlegmomenten, relatiebehartiger en escalatieprocedures af met uw implementatiepartner.

En bewaak de voortgang tijdens de implementatie want U moet ervoor zorgen dat zowel intern als extern de vaart in uw project gehouden wordt, de juiste dingen op het juiste moment door de juiste mensen (intern als extern) met de juiste middelen worden gedaan.

Let vooral op met applicaties van derden die worden geïmplementeerd voor het vervullen van specifieke taken zoals Output Management, het genereren van documenten in uw huisstijl, of rapportage- en workflow managementtools.

Aangezien de implementatie van add-ons of apps geen kernactiviteit is van implementatiepartners worden andere specialisten ingevlogen. Daar is op zich niks mis mee, maar soms proberen implementatiepartners dat gat op te vullen met startende consultants.

Zorg dat je heldere afspraken maakt over inzet (tarieven, doorlooptijd, kwaliteit) van zowel externe specialisten als deze junior consultants, mocht dat aan de orde zijn. U wilt immers geen vertraging, geen hogere onvoorziene kosten en mindere kwaliteit.

Het is vaak beter om leveranciers van deze Add-Ons zelf te benaderen en aan te sturen.

Vandaag staan (bijna) alle ERP-oplossingen in de Cloud van de leverancier en worden de gebruikskosten in een abonnementsvorm doorbelast. Toch is het goed om stil te staan bij wie er allemaal rechtstreeks toegang moet krijgen / hebben tot de oplossing.

Bij veel leveranciers zien we mobiele apps verschijnen die enerzijds het leven van de mensen, die niet dagelijks achter de knoppen zitten, makkelijker maken, om bijvoorbeeld dagelijks of wekelijks hun uren te boeken, en anderzijds geen of een veel lager abonnementsgeld kennen.

Uw implementatiepartner of een vertegenwoordiger van de leverancier kan precies voor u bepalen wat de beste abonnementsvormen zijn.

De meeste leveranciers brengen elk jaar 2 nieuwe releases, software-updates uit, waardoor u altijd de beschikking heeft over de laatste nieuwe functionaliteiten die zijn uitgebracht.

Hou er rekening mee dat u vaak maar één release mag achterlopen en zelf verantwoordelijk bent, of uw implementatiepartner, om te testen of alle functionaliteiten voor uw inrichting nog werken.

Hoe is het gesteld met de beveiliging van gegevens en de toegang tot de oplossing?

Deze vraag komt waarschijnlijk ook bij u of uw management als eerste naar boven wanneer u hoort dat de oplossing ergens in de Cloud staat.

Ik kan u verzekeren dat zelfs uw eigen IT-mensen niet zomaar toegang hebben tot uw productieomgeving.

Wat dat betreft gelden strikte beveiligingsnormen!

Bij sommige leveranciers kunt ervoor kiezen om de oplossing bij een hyperscaler van uw keuze onder te brengen, waardoor u de beveiliging nog wat extra kunt opschroeven of naar uw hand kunt zetten.

Hyperscalers zijn grote Cloud Service Providers (CSP) die Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-Service (PaaS), en/of Software-as-a-Service (SaaS) diensten aanbieden.

Andere Cloud ERP aanbieders bieden hun oplossing alleen aan in een multi-tenant omgeving waarbij gebruikers de software en andere resources met elkaar delen. Laat u vooral goed voorlichten door uw implementatiepartner of leverancier over de aangeboden architectuurmogelijkheden. Iedere leverancier volgt hierin zijn eigen benadering. De keuze die u maakt kan ook van invloed zijn op het wel of niet automatisch verkrijgen van updates vanuit de leverancier.

Dat brengt ons automatisch bij de volgende vraag die regelmatig opduikt.

Waar staat het datacenter van de leverancier?

Steeds meer Europese bedrijven willen hun oplossingen niet in een Amerikaans datacenter hebben staan omdat ze daarmee niet aan de privacywet kunnen voldoen, niet kunnen waarborgen dat persoonsgegevens even goed beschermd zijn als in Europa.

Zo zal Europese data die in de VS wordt verwerkt of opgeslagen daar beveiligd moeten worden volgens de Europese General Data Protection Regulation (GDPR, in Nederland de AVG).

Tegelijkertijd valt deze data ook onder het Amerikaanse wettelijke regime dat toeziet op de toegang tot die data. De CLOUD-Act (Clarifying Lawful Overseas Use of Data Act) maakt het mogelijk dat de federale rechtshandhaving in de Verenigde Staten technologiebedrijven via een bevelschrift of dagvaarding kan dwingen de gevraagde gegevens van gebruikers te verstrekken, ook al zijn die gegevens opgeslagen op buitenlands grondgebied.

Het nieuwe EU-US Data Privacy Framework (DPF), dat op 19 juli 2023 is aangenomen door de Europese Unie, stelt paal en perk aan wat de Amerikaanse inlichtingendiensten aan gegevens van Europese burgers mogen verzamelen.

Toch denk ik niet dat de achterdocht en het wantrouwen bij Europese bedrijven zal verdwijnen.

Succesvolle ERP projecten kenmerken zich door een combinatie van een traditionele aanpak, waarbij vooraf goed is nagedacht over de scope, en een Agile uitvoering, waarbij fases wendbaar worden aangepakt.

ERP - implementaties bestrijken uw volledige bedrijf en vragen om besluiten over de inrichting van uw organisatie, het beheer van gegevens, bedrijfs- en procesmodellen.

Bij veel implementatietrajecten komen deze zaken pas halverwege het project naar voren en leiden dan tot flinke vertragingen omdat meer onderzoek nodig is en C-level executives hierover moeten besluiten.

Kiezen voor een wendbare aanpak zonder te tornen aan de doelstellingen van uw bedrijf vraagt om een grondige en gedegen voorbereiding waarin deze cruciale vragen voorafgaande de implementatie zijn afgehandeld en om bestuurlijke betrokkenheid van het managementteam zodat tijdig en snel kritische besluiten genomen kunnen worden.

Tijdens de voorbereiding (de assessment, het onderzoek naar functionaliteiten, de ontdekkingsreizen met leveranciers) zijn het merendeel van de kritische vragen en aandachtspunten voorbij gekomen en heeft u daar al antwoorden op gevonden.

Agile is een filosofie, het is een manier van leven, het is samen ondervinden, ontdekken wat goed is, de EIGEN MENSEN het roer in handen geven. Het gaat over leren, experimenteren, hard vallen en weer doorgaan, kleine successen boeken.

Het gaat over juiste keuzes maken voor de toekomst van het bedrijf.

Agile leent zich heel goed voor (digitale) business transformaties, waaronder ERP, maar dan wel voor bepaalde stappen in het implementatieproces:

Agile vraagt dat Business en Applicatiespecialisten samenwerken aan het realiseren van de waarde waar uw bedrijf en uw medewerkers naar op zoek zijn.

Ik ben een voorstander van een wendbare waarde-gedreven benadering met Net-Voldoende-Ontwerp-Vooraf die uitgaat van een gefaseerde aanpak met een baseline, en met releases die op een agile manier worden geïmplementeerd.

Met Net-Voldoende-Ontwerp-Vooraf ga ik er wel vanuit dat in het voortraject duidelijk is geïdentificeerd met welke functionaliteiten voorzien gaat worden in de behoeftes.

Zo'n wendbare waarde-gedreven aanpak is heel goed toe te passen wanneer u migreert van een legacy ERP omgeving naar een nieuwe omgeving in de Cloud omdat de pijnpunten en gewenste uitkomsten al lang voordat de implementatie start bekend zijn.

Een succesvol ERP project bestaat voor de helft uit voorbereiding, activiteiten die moeten leiden tot het maken van een juiste keuze, het creëren van een betere uitgangspositie en het definiëren van de baseline en releases.

De baseline bevat de belangrijkste processen in uw bedrijf alsook de inrichting van bedrijven en stamgegevens.

De BUSINESS Effort wordt door uw mensen of externe adviseurs geleverd.

De JOIN Effort worden geleverd door het volledige implementatieteam.